effectief team lid training ontwikkeling groepsdynamiek

Rock als teamlid

Een oproep om je te ontwikkelen als teamlid. Pak je lidmaatschap. Jouw impact telt. Verschuif de focus van ‘ik’ naar ‘wij’.

Leiderschapstrainingen zijn razend populair. Terwijl de rol van het teamlid minstens zo belangrijk is. Toch zullen niet veel mensen in de rij staan om een training excellent teamlidmaatschap te volgen. Ik wil het toch iedereen, die in teams werkt aanraden.

Een team kan de kracht hebben, die groter is dan de som van individuele krachten. Zo’n excellent presterend team heeft een aantal kenmerken zoals heldere teamdoelen, heldere doelen per teamlid, ca 4 a 6 teamleden, het verkrijgen én gebruiken van feedback, het team bespreekt problemen, praat over hoe beslissingen worden genomen, streeft naar resultaat en succes etc.

Het slechte nieuws is dat maar 10% a 20% van de teams zo excellent presteert. Bovendien heeft een team minstens een half jaar nodig om zich misschien te kunnen ontwikkelen tot in de excellente fase. Dat is als er geen hobbels op de weg zijn. En die zijn er meestal wel.

Als je in zo’n buitengewoon goed functionerend team werkt, kijk je uit naar de dynamische overleggen, voel je je op je gemak om een nieuw perspectief in te brengen, ervaar je het werkklimaat als aangenaam en… het team bereikt gemakkelijk doelen. Wie wil dat niet? Dus laten we aan de slag gaan.

Effectief teamlidmaatschap

Er is veel onderzoek gedaan naar werkgroepen en teams. De ontwikkeling van groepen verloopt namelijk altijd volgens een aantal fases. Bij dat onderzoek wordt er niet alleen gekeken naar leiderschap, maar ook naar lidmaatschap. Leiderschap is helemaal hip, maar onderschat de waarde van lidmaatschap niet.

In het boek ‘Creating Effective Teams. A guide for members and leaders.’ bespreekt Susan A. Wheelan een aantal interessante onderzoeken aangevuld met decennia eigen ervaring.

Vaak gehoord: ‘Het is de schuld van…’

In conflictsituaties of als een team niet optimaal functioneert is het vrijwel altijd zo dat dat geweten wordt aan één persoon. Soms is dat de leider en soms is dat een groepslid. Stop daarmee. Het is dan wel heel menselijk, maar vaak sla je de plank mis. Dat heet de functionele attributiefout. Het is een fout omdat je afgaat op bepaalde persoonlijke kenmerken zonder nog andere factoren mee te laten wegen.

Hoe teamleden het niet-succesvol-zijn uitleggen gaat altijd volgens bepaalde patronen: zo schrijven leiders en krachtige leden het succes of de mislukking van een taak makkelijker toe aan zichzelf dan minder krachtige leden zouden doen. Zij wijzen liever naar de leider, de organisatie en andere zaken buiten zichzelf.

Mensen doen vaak verkeerde interpretaties van andermans gedrag en motivatie. Ook dat is heel menselijk, maar niet bevorderlijk voor de groep. Zo lang de groep in een klaagpatroon blijft hangen, ontwikkelt de groep zich niet. Weggaan of wegsturen helpt niet, daarmee verdwijnt het patroon niet uit de groep.

Het gaat niet om jou of een ander, maar om de groep als geheel

De enige manier om uit het patroon van klagen en schuldigen aanwijzen te komen, is door zelf te gaan zien dat alle leden verantwoordelijkheid hebben en lid zijn van de groep.

Het gaat niet om de persoon, of ego. Resultaten, succes, het proces; alles is van de groep en niet van een individueel teamlid.

Gek genoeg kan je verantwoordelijkheid oppakken beginnen met het inzicht dat het heel normaal menselijk gedrag is om een ander de schuld te willen geven. Het wijzen naar anderen geeft geen feitelijke informatie, maar is enkel een signaal dat de groep in een negatief groepspatroon is beland. Als je dit signaal ziet kun je het tij keren door te werken als groep en aan je eigen lidmaatschap door te bespreken wat er gaande is. Het patroon is verrassend krachtig. Slimme en welbespraakte mensen worstelen met helder communiceren en zelfreflectie.

Wat je zelf kunt doen om je teamlidmaatschap te rocken 

Teamleden kunnen onderstaande 6 punten gebruiken om de groep te helpen ontwikkelen. Susan Wheelan verzamelde deze punten op basis van het gedrag van teamleden dat ze zag bij de presterende teams.

#1 Doelen en rollen verhelderen

Stel vragen over doelen en rollen. Het belang van het instrument context, doel, rol is gigantisch. Vaak is het in de beginfase van een groep heel ongemakkelijk om vragen te stellen. Dat is normaal. Het is ook normaal om te denken dat anderen je incompetent zullen vinden als je doorvraagt naar wat de bedoeling is en wat je rol is. Toch is dit de eerste grote stap in de ontwikkeling van een team. Stel desnoods maar één vraag, maar stel hem! “Wat is de bedoeling?”

#2 Moedig een open communicatiestructuur aan. 

Het ene teamlid is mondiger dan de ander. Ook is het nu eenmaal zo dat er snel een impliciete hiërarchie wordt geïnstalleerd. Zo blijkt uit onderzoek dat van mensen, die dankzij een duidelijke karakteristiek in de minderheid zijn, soms verwacht wordt dat ze minder te zeggen hebben.

Iedereen heeft informatie. Zorg dat er altijd zoveel mogelijk informatie op tafel komt. Dat kan ieder groepslid motiveren door bijvoorbeeld te zeggen “ik ben ook nieuwsgierig wat de mensen, die nog niet gesproken hebben van het plan denken.” 

#3 Ondersteunende communicatie

In excellente teams is 70-80% van de communicatie gericht op de taak. De eerstvolgende veel gebruikte communicatievorm is ondersteunende communicatie. Je geeft dan bijvoorbeeld bijval aan een idee; “Dat is een indrukwekkend idee Cecilia!” of “Fijn dat je dat inbrengt Floor”.

Als groepslid kun je dus verbaal je support geven én bewaken dat ongeveer 70 a 80% van de communicatie gericht is op de taak. Soms betekent dat juist een luchtig onderwerp inbrengen of vragen om het weer over werkgerelateerde onderwerpen te hebben.

#4 Moedig effectieve probleemoplossende procedures en beslissingsmodellen toe

Shaw (1954) was een sociaal psycholoog en onderscheidde 4 stappen: herkennen van een probleem, diagnose stellen, een beslissing nemen en de beslissing accepteren en implementeren.

Het is zeker niet nodig dat alle teamleden het eens zijn met de beslissing. Wat belangrijk is, is dat teamleden zich gehoord voelen als ze informatie in te brengen hebben. In een excellent team kunnen de leden dan prima leven met een beslissing, die niet in lijn is met hun inbreng. Als ze zich maar gehoord voelen. Het gaat immers om het belang van de beslissing voor het team en ten dienste van het gewenste resultaat.

Het team moet ook tijd spenderen om te bespreken hoe de vier stappen worden doorlopen. Dus werken aan het proces in plaats van enkel in het proces. Daar moeten alle teamleden bij betrokken worden. Dat kan dus ook betekenen dat de beslissingsbevoegdheid uiteindelijk wordt gedelegeerd naar een teamlid. Als er maar vooraf een structuur wordt bepaald die voor iedereen duidelijk is. 

#5 Ondersteun het zetten van normen met betrekking tot productiviteit, innovatie en vrijheid om je mening te geven

Als alle teamleden het erover eens kunnen zijn dat het team het best mogelijke werk gaat leveren en bereid zijn om alle obstakels naar dat doel uit de weg te ruimen, dan kan een team excelleren. Dat betekent dat het team bereid moet zijn verschillen te omarmen, uit te nodigen tot werkgerelateerde conflicten en interpersoonlijke conflicten buiten de context te houden. Diversiteit kan zo een bron van potentiële informatie worden.

Een norm is een collectief waardeoordeel over hoe teamleden zich behoren te gedragen en wat gedaan hoort te worden in de groep.

Het hebben van normen is een voorwaarde voor teamleden om hun inzet te kunnen coördineren en doelen te kunnen bereiken.

Onderzoek wijst uit dat normen die hoge prestatiestandaarden en effectiviteit toejuichen bevorderlijk zijn voor de productiviteit. Net als gedeelde verwachtingen over wat succes is en normen die innovatie mogelijk maken. Dus creëer normen die gaan over service, oog voor detail, hoogstaande kwaliteit en innovatie. 

Elke dag samen lunchen kan een leuke norm zijn, maar bevordert niet per se de teamontwikkeling. Al is het natuurlijk wel van belang regelmatig tijd samen door te brengen.

#6 Promoot groepssamenhang en samenwerking

Samenwerking wordt mogelijk door cohesie in de groep en gedeelde doelen. Het duidelijk onderscheiden van de context waarin wordt samengewerkt leidt bijvoorbeeld tot een prettig werkklimaat, effectievere communicatie, een sterkere zin om als individu bij te dragen aan de groep, betere scheiding van werkzaamheden en het beter kunnen oplossen van conflicten als groep. 

Echter, in de beginfases van de groep kan een hang naar cohesie leiden tot het uitblijven van goede beslissingen omdat het behouden van de harmonieuze sfeer en gevoel van eenheid de voorkeur krijgt. 

Hoe kun je als teamlid bijdragen een gezonde groepssamenhang?

  • vraag om heldere doelen
  • vraag om een heldere aanpak om die doelen te bereiken
  • doe vooral meer aan werkgerelateerde communicatie
  • draag bij aan succesvolle conflictoplossingen. Dat zorgt voor minder angst en meer vertrouwen van individuen in de groep.

Oncomfortabel misschien, maar waar: conflicten zijn noodzakelijk

Zoals je ziet zijn conflicten en verschillen van levensbelang voor de ontwikkeling van een team. In werkcontext zijn we meestal niet zo dol op verschillen en conflicten terwijl ze dus extreem belangrijk zijn voor het team. Als teamlid ben je dus enorm gebaat bij een heldere structuur, die voor iedereen gelijk is als het gaat om het inbrengen van die conflicten en verschillen. 

communicatie werk

Onderzoeken wijzen dus op bovenstaande als het gaat om effectief teamlidmaatschap. 

Plat gezegd komt je teamlidmaatschap neer op ‘doe mee voor het team’. Ook als je het niet makkelijk vindt. Het rocken van je lidmaatschapsrol is niet altijd comfortabel en dat hoeft ook niet. Je ontdekt al snel dat de ontwikkeling van het team leidt tot een goed teamgevoel en betere resultaten. Dat maakt het een geweldige ervaring om deel uit te maken van het team.


Je kunt meer leren over Context-Rol-Doel als gereedschap tijdens de training ‘Rock je Team’.

5 frustraties van teamwork patrick lencioni

De 5 frustraties van teamwork

In mijn speurtocht naar hoe je een goede teamspeler kunt worden en hoe je een team in staat kunt stellen zicht te ontplooien, kom ik bij veel boeken en theorieën uit. Vaak barsten ze van termen die net zo serieus als hol klinken.

Het model dat Patrick Lencioni beschrijft in ‘de 5 frustraties van teamwork‘ (The Five Disfunctions Of Teamwork) passen daar perfect bij met 5 frustraties, namelijk: vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten. 

De subtitel ‘hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft’ suggereert dat het boek er omgaat dat je werk ‘leuk’ wilt maken. Dat klopt niet. Leuk is een fijne bijwerking van een goed functionerend team, maar niet het doel op zich. 

Ha, nu denk je misschien wel dat ik het boek niet zo best vindt. Dat is niet waar.

Het verhaal leest als een trein. In het boek wordt namelijk veel ruimte gegeven aan een fictief verhaal over DecisionTech. Een Bedrijf in Silicon Valley, die achterblijft bij de concurrentie. Het bestuur besluit Catherine aan te nemen als CEO. De eerste 162 pagina’s worden gewijd aan het verhaal waarin Catherine met veel moed en inzet het managementteam op de rails krijgt. 

Het model dat Lencioni gebruikt is een toegankelijk model, dat menig teamleider tot dienst kan zijn. Hij pakt vijf karakteristieken van een goed functionerend team. Deze zijn vooral gebaseerd op zijn eigen ervaringen en even voor de hand liggend als waar. Het daadwerkelijk bewerkstelligen vergt natuurlijk daadkracht en is helemaal niet appeltje-eitje.

Zo ziet het model eruit:

Zonder het boek te lezen kun je helemaal niets met het model. Ten eerste omdat de Nederlandse taal het model te kort doet. De keuzes van de vertaler zijn wel te begrijpen omdat het Nederlands voor sommige woorden nu eenmaal geen sluitende vertaling heeft. Toch mist de vertaling echt kracht. De 5 frustraties zijn eigenlijk meer potentiële mankementen waarvan het team zich doorgaans niet bewust is en dus ook geen frustratie over heeft.

‘Commitment’ is vertaald met ‘betrokkenheid’. Waar Lencioni op doelt is de bereidheid om mee te gaan met de uiteindelijke beslissing van het team – ongeacht of je het daar persoonlijk mee eens bent. Een mooi detail is overigens dat de vertaler een keer de term commitment heeft laten staan en niet heeft vertaald. Ik ben geen voorstander van veel engelse termen gebruiken in taal en in dit geval weet ik ook niet zo goed welke term beter zou passen.

Dat de termen sowieso al hol zijn erkend Lencioni zelf ook. Na het verhaal, een korte samenvatting van het model en een paar bladzijdes waarmee je een eigen teamonderzoek kunt doen worden de ‘frustraties’ één voor één besproken. Bij vertrouwen begint hij zelf al over de verloren betekenis van het woord. In de context van de opbouw van een team staat vertrouwen voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. In wezen moeten de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.

Bij elk van de toelichtingen krijgt niet alleen de term meer betekenis, Lencioni geeft ook suggesties voor het tegengaan van de betreffende frustratie, wat de rol van de leider is en hoe de frustratie zich verhoudt tot de daaropvolgende frustratie.

Ook is het nut van de piramidevorm in deze is me ontgaan. In een poging deze potentiële mankementen in een model te gieten gaat de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende mankementen verloren. Dit wordt in het boek wel helder omschreven als een ketting waarvan een schakel kan breken waardoor de andere schakels ook aan kracht inboeten.

De parels en takeaways:

  • gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid voorkomt verantwoordelijkheidsvacuüm waarin de leider zelf als enige bron van discipline overblijft (oftewel alle teamleden dienen elkaar aan te spreken op hun verantwoordelijkheden).
  • de vijand van verantwoordelijkheid is dubbelzinnigheid. Daarom is het van belang dat doelstellingen en maatstaven gepubliceerd worden
  • de rol van de leider is om te leiden door het voorbeeld te geven. Soms door het voortouw te nemen en vooral door authentiek te zijn; je kwetsbaarheid echt laten zien en daar geen spelletje van te maken.

Hoe het model van Lencioni zich verhoudt tot zelforganisatie

Bij zelforganisatie worden de 5 potentiële mankementen van een team afgedongen door het onderscheid te maken tussen rol en persoon. Dat vraagt de vaardigheid om dat onderscheid ten alle tijde te kunnen maken.

Het vraagt dan natuurlijk leiderschap om het voorbeeld te geven. Dat voelt al snel als een mijnenveld. Want de vraag ‘vanuit welke rol zeg je dit?’ kan een gigantische dooddoener zijn.

De gedachte achter de vraag is dat niet iedereen zich met iedereen bemoeit. Wie wil SAMENwerken kan (het hoeft niet) hierdoor snel in zijn schulp kruipen.

Het samenkomen van verschillende directeuren in een team, het managementteam, zie je ook niet terug binnen zelforganisatie. De overleggen binnen gestructureerde zelforganisatie zijn bovendien super efficiënt en to the point, maar als je dol bent op hartstochtelijke conflicten – zoals Lencioni promoot – kun je je dood vervelen. Het kan er best vurig aan toegaan, maar zelden zijn dat open en heftige discussies. Ik zie hoe dat meer informatie op tafel zou brengen. Tegelijk geeft dat natuurlijk ook het recht aan de grootste mond. 

Ik ben wel benieuwd hoe je de samenhang van Lencioni zou kunnen afdwingen binnen zelforganisatie. Door beslissingsbevoegdheid te distribueren naar rollen kun je suggereren dat je geacht wordt zelf alle beslissingen te nemen (wat niet waar is, maar de implicatie alleen kan dat al natuurlijk wel tot norm maken om alleen te werken). Het zou een geweldige kracht zijn als je binnen zelforganisatie de norm kunt hanteren dat je altijd samenwerkt.

spanningen in holacracy verschillen benutten op de werkvloer

Verschillen benutten met het werkboek spanningen

  • Praktisch werkboek voor zelforganisatie
  • Toegankelijk en vlot geschreven
  • Verhalen en oefeningen
  • 87 pagina’s inclusief de werkbladen

Zijn ‘spanningen’ nieuw voor je, maar durf je de uitdaging aan?
Iedereen die met gestructureerde zelforganisatie gaat werken, leert wat een spanning is. Een spanning helpt je organisatie vooruit. Daarom is het belangrijk om zelf spanningen te gaan waarnemen, verhelderen en verwerken.

Hoe? Dit werkboek helpt je op weg!

Een spanning binnen Holacracy is het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn. Daar hoeft geen waardeoordeel in te zitten. Iedereen kan spanningen waarnemen en is dan ook een sensor van de organisatie.

Al die dingen die je dagelijks op de werkvloer tegenkomt waarvan je denkt dat het beter kan; van planten water geven tot strategische beslissingen. Als je daar niets over zegt, gaan er allemaal goede suggesties, kennis en ervaring verloren. Daarom zijn spanningen zo waardevol. Soms gaan we zelfs klagen, mopperen en raken gefrustreerd. Binnen Holacracy zijn spanningen brandstof. Door steeds spanningen in te brengen ontwikkelt het bedrijf zich.

Het is misschien een gek woord ‘spanningen’. En voor veel mensen ook een nieuw begrip omdat we zo gewend zijn om niets te doen met die suggesties, kennis en ervaring. Met dit werkboek kan iedereen aan de slag om kennis te maken met het begrip spanningen.

Ik schreef het boek voor Energized.org.