Vertrouwen op de werkvloer

Onderweg naar een verzorgingstehuis waar ik werkte, belde ik laatst met mijn collega Hans vanuit de auto. De weilanden trokken aan me voorbij en ik herinner me het zo precies omdat het zo’n waardevol gesprek was. Over vertrouwen.

Het onderwerp ‘vertrouwen’ bleef plakken en zo verzamelde ik de afgelopen periode allerlei bronnen over het onderwerp ‘vertrouwen’ en dan met name in de context van werk. Ik was namelijk al een tijdje bezig met het verzamelen en onderzoeken van de vraag ‘hoe ziet risico durven nemen eruit op het werk?’. Dat sluit naadloos aan op het onderwerp ‘vertrouwen’. Want zonder vertrouwen kun je er op vertrouwen (ha!) dat er weinig risico’s worden genomen.

Wat is vertrouwen?

Vertrouwen is een doorlopend geteste verwachting over langere tijd. Vertrouwen is ook een realiteit waar je nu eenmaal mee te dealen hebt, of je het leuk vindt of niet.

Hans stuurde me een link naar de aflevering van de Verwondering met Kristin Vanschoubroek. Zij zegt, ‘vertrouwen is als je bevestigd wordt in wat je voelt’.

Vertrouwen heeft dus geen oordeel; hetgeen waarin je kunt vertrouwen is niet altijd het gewenste. Als je altijd je sleutels kwijt bent, kun je er op den duur op gaan vertrouwen dat je je sleutels weer een keer kwijt raakt. Wat vertrouwen wel geeft, en wat het zo aantrekkelijk en zelfs noodzakelijk maakt, is dat het de rust van structuur geeft. Niet-weten wat je kunt verwachten maakt je namelijk makkelijk angstig.

Vertrouwen moet je bouwen

Alle groepen gaan door dezelfde fasen van ontwikkeling. Die eerste fase (‘afhankelijkheidsfase’) herken je vast van luchtige gesprekken op een feestje waar je niemand kent, het praatje bij de kapper over het weer, als er met collega’s vrolijk gebabbeld wordt of als iedereen stilzwijgend meegaand is met voorstellen van de leider terwijl iedereen weet dat een ander plan beter is. Je bent op zoek naar overeenkomsten.

In die eerste fase (de meeste werkrelaties zitten in die fase) is het heel belangrijk om te ontdekken waar je op kunt vertrouwen. Je tast heel voorzichtig af en durft niet echte risico’s te nemen, al ben je nog zo’n geen-blad-voor-de-mond-type. Als je weet wat je kunt verwachten, dan vorm je langzaam veiligheid. Psychologische veiligheid creëren is lange termijn werk.

Kenmerkend aan deze fase is dat iedereen niet helemaal in de realiteit leeft. Je hebt gedachtes als “hij zal het wel weten”, of “dat vindt de baas natuurlijk een stom plan”, of “laten we dat maar niet doen, want dat gaat altijd mis”. Bovendien wordt er veel informatie uitgewisseld zonder het al te spannend te maken (weinig risico). Dus wel buiten de vergadering zeggen wat je van een plan vindt, maar niet in de vergadering bij de betreffende persoon. Roddelen en klagen zijn heel normale omgangsvormen in deze fase. Het nuttige van deze fase is dat je langzaamaan ontdekt wat je kunt verwachten, doordat patronen zich afspelen. Risico nemen is spannend omdat wij mensen nu eenmaal bij de groep willen horen en je uitspreken brengt het risico mee dat je eruit geknikkerd wordt.

Nu komt het spannende: een groep ontwikkelt zich als je deze gedachtes gaat checken en zo meer realiteitszin krijgt. Dat betekent ook dat de verschillen op tafel komen. Dat is een risico.

Risico nemen

Om vooruit te kunnen als organisatie, is het belangrijk dat er risico’s worden genomen. Alleen dan kun je innoveren en groeien. Als collega is het dus belangrijk dat het veilig genoeg is om een risico te nemen (oftewel, je kunt er op vertrouwen dat je er niet uitgeknikkerd wordt, of aan de schandpaal genageld wordt).

Wat ik tot nu toe ontdek is dat risico nemen er verbaal uitziet als:
“ik…”
dat is persoonlijke informatie en kan heel feitelijk zijn, maar je hoort in de tone of voice of er een risico wordt genomen. Bijvoorbeeld “Ik heb hulp nodig”.

Alles hangt af van het vervolg

De norm van de groep wordt aangepast door de reactie op het risico nemen.

“Had je maar niet zo stom moeten doen”
of
“Je hebt hulp nodig, wil je daar iets meer over vertellen?”

Wordt het risico gereflecteerd en wordt iedereen uitgenodigd om risico te lopen? Leiderschap is als je – vanuit welke rol dan ook – oog houdt voor de bedoeling van de organisatie én het risico nemen normaliseert en waardeert. Ongeacht de uitkomst en dat vraagt dus vertrouwen van jezelf; zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten.

Leiderschap vraagt om kwetsbaarheid, niet bravoure (artikel Amy Edmondson en Tomas Chamorro-Premuzic). Als leider leef je voor. In de eerste fase bied je structuur. Maar je neemt ook risico’s en bent daarmee kwetsbaar en open. Daarmee laat je zien dat ook al neem je risico’s en maak je fouten, je toch veilig bent.

projectcommunicatie

Dos and don’ts in projectcommunicatie

Je hebt een duidelijke opdracht gekregen met je project. Binnen een paar maanden ontwikkel je een complex HR-proces, beschrijf je protocollen of ontwikkel je een nieuw product. Daarvoor heb je veel mensen nodig. Die kunnen je nu helpen met informatie of produceren. Je hebt ook mensen nodig, die eigenaarschap hebben over de volgende stap: zoals het lanceren of uitvoeren.

Al die mensen – jouw stakeholders – doen al mee aan het project zonder dat ze iets doen. Betrek ze daarom vanaf de eerste dag en neem ze mee op het ontwikkelpad.

Do’s projectcommunicatie

– kies het medium en boodschap dat aansluit bij de ontvanger.
Want tja, rapporten lezen, dat doet niemand en al helemaal niet iemand met een functie als verpleegkundige.
– maak het visueel aantrekkelijk: maak eens een luchtig filmpje of vrolijk foto’s met de huisstijlkleuren
– maak het levendig
– maak het persoonlijk en relevant voor de lezer
– wees persoonlijk als zender alsof je altijd 1-op-1 communiceert
– reageer altijd dankbaar op alle input
– verbind mensen met elkaar: geef ze een platform om in contact te komen
– maak haakjes zodat je een vervolg hebt (zie voorbeeld onderaan)
– ontwikkel rituelen zodat mensen weten wat ze kunnen verwachten
– deel de taart: geef anderen alle mogelijke credits voor hun bijdrage
– laat de mensen niet naar jou komen, maar ga naar hun toe
– maak geld beschikbaar voor projectcommunicatie
– zorg dat je bereikbaar bent voor echt iedereen tijdens bijvoorbeeld een koffie-uurtje of meedenktanksessie

Don’ts projectcommunicatie

– wees niet te zuinig, ook mensen die niet direct belanghebbende zijn kunnen wel je ambassadeur worden
– ben je geneigd om eerst alle informatie compleet te hebben? Niet doen! Update mensen met wat je hebt. Je hebt ongetwijfeld iets wat ze nog niet wisten en anders is het alleen al fijn om van je te horen.
– je afhankelijk maken van je interne opdrachtgever, doe dat niet. Zorg dat je heldere afspraken hebt, zodat je zelf voortvarend op iedereen af kunt stappen en met iedereen kunt communiceren. Een opdrachtgever die altijd in de CC-staat, krijgt op die manier te veel informatie (overbodigheid is ook ruis). Bovendien ben je prima in staat om zelf te bedenken wie je waarvoor moet hebben.
– klinkt als een open deur: houd alle interne belanghebbenden op de hoogte tijdens je project. Dus niet pas als je de eindstreep in zicht hebt.
– wacht niet tot de afdeling Communicatie het voor jou oppakt. Stem af, maar wees voortvarend.

Voorbeeld projectcommunicatie

Maak haakjes zodat je kunt opvolgen

Je hebt een digitale vragenlijst gemaakt omdat je veel data wilt verzamelen. Bedenk dan alvast dat die vragenlijst je ook helpt om de kwalitatieve data (interviews bijvoorbeeld) in een context te zetten. Houd daarom de digitale versie lekker kort. Mensen, die de digitale vragenlijst voor je invullen zijn eerder gemotiveerd en langer betrokken bij jouw project als je ze informeert over de resultaten. Vraag ze om die resultaten ook te delen met collega’s, bijvoorbeeld door er een leuke flyer over te maken.

Een verrassing verloten onder de deelnemers is een extra motivatie om de vragenlijst in te vullen. In een droomwereld is iedereen al gemotiveerd, maar in de praktijk is dat gewoon leuk en het extra duwtje. Als je dan de verrassingen uit gaat delen, dan heb je direct weer een contactmoment en een aanleiding om organisatiebreed weer even publiciteit te genereren.

De managers zijn te druk om jou te woord te staan

Maak eens een filmpje of een fotoverslag van jouw activiteiten en koppel daar een oproep aan. De drukste managers vinden het hartstikke leuk om te zien watvoor werk er ondertussen ook verzet wordt, terwijl zij hun eigen dingen doen. Als je dat koppelt aan een verzoek of vraag, dan heb je zomaar kans dat die wel beantwoord wordt omdat je ze enthousiast hebt gemaakt en ze het gevoel hebben snel iets terug te kunnen doen. Veel effectiever dan de zoveelste email of terugbelverzoek via de secretaresse.