functioneel subgroepen

De techniek voor een goed gesprek

Communicatie is ons belangrijkste gereedschap om samen iets te bereiken. De mens alleen komt niet zo ver, samen kom je echt ergens. Het doel van communicatie is dan ook om een gezamenlijk doel te halen.

Communicatie verbindt

Wat zo wonderschoon is aan het gereedschap communicatie is dat het verbindt. Ja, je behaalt doelen en lost problemen op door samen te werken aan je communicatie. Maar de communicatie is groter dan jij en ik. Het verbindt ons, en die verbinding op zichzelf is waardevol. Door het ervaren van die verbinding zakt stress weg en voel je je minder alleen.

Hoe communiceer je dan zodanig dat je effectief informatie uitwisselt én werkt aan verbinding?
Een communicatiemethode die daar heel geschikt voor is, is functioneel subgroepen.

Wat is Functioneel Subgroepen

Functioneel subgroepen is het belangrijkste gereedschap van Systems-Centered Training (SCT, ontwikkeld door Yvonne M. Agazarian).

De definitie

Functioneel subgroepen is een systeemgerichte methode voor het oplossen van conflicten, het onderscheiden en integreren van de stroom van energie en informatie binnen en tussen groepsleden, subgroepen en de groep als geheel, waardoor overleving, ontwikkeling en transformatie van de groep wordt versterkt.

Het hele wetenschappelijke artikel: Developing the group mind through functional subgrouping: linking systems-centered training (SCT) and interpersonal neurobiology

Hoe het werkt

Het doel van Functioneel Subgroepen is om om te gaan met verschillen en ze te integreren. Al die verschillen zijn stukjes belangrijke informatie voor de groep.

Functioneel Subgroepen wordt vaak gedaan in groepen. Die groep kan door functioneel subgroepen overleven, ontwikkelen en transformeren. Je kunt het leren met elk ‘systeem’ (team, partners, gezin etc) en wordt beoefend in doorgaande trainingsgroepen.

De techniek behelst dat je kort informatie uitdraagt, de ander het hart van de boodschap reflecteert en daarna voortbouwt. De basis is dus heel overzichtelijk. Als je de techniek goed wilt leren en je waarde hecht aan je gesprekspartners (bijvoorbeeld omdat het belangrijk is voor werk), leer het dan met een gespreksleider.

Mijn eigen ervaring

Steeds als ik in een groep ben waar we functioneel subgroepen ben ik weer verrast door de kracht van deze techniek. De gesprekstechniek vertraagt en opent mijn nieuwsgierigheid. Ik ontdek tijdens het subgroepen dus nieuw terrein. Ook als de onderwerpen moeilijk zijn of gevoelig liggen. Daardoor ervaar ik direct de verbindende kracht. Bij subgroepen geldt dat je werkt in het hier en nu en je eigen ervaring daarin deelt. Daarmee word ik dus uitgenodigd om woorden te geven aan mijn eigen ervaringen en emoties, op een heel nuchtere en verhelderende manier.

Nieuwsgierig? Perfect! Wat is je volgende stap?

Foto: Wouter Brem voor Voys

wat is whataboutism

Wat is Whataboutism

Op Twitter gaat de hashtag #whataboutism helemaal los naar aanleiding van de column ‘Jij’ van Georgina Verbaan. Voor wie – net als ik – niet direct weet wat ‘Whataboutism’ is… ik heb het even opgezocht.

Iedereen met een vleugje idealisme in zijn lijf heeft het weleens ervaren. De bekendste is misschien wel: ‘Dus jij bent vegetariër, maar er zit wel leer in je schoenen!’. Of ‘je kunt wel zelf je boodschappentas meenemen naar de supermarkt, maar je hebt toch ook weleens in het vliegtuig gezeten?’. Ach, lees gewoon de column van Georgina voor de mooiste voorbeelden.

De definitie van Whataboutism komt denk ik neer op zoiets: het is een verwijt van schijnheiligheid: je ontzegt de ander recht van spreken door er een onverwant onderwerp of een buitenproportioneel grotere versie van hetzelfde onderwerp bij te halen.

De zin zou in het Engels beginnen met ‘What about….’. Hence the name ;-).

Whataboutism in het Nederlands

In het Nederlands kun je spreken van een drogreden. En omdat het zo mooi is vertel ik je ook even over ‘Tu quoque‘. Dat is namelijk een variant van een drogreden die het dichtste bij Whataboutism hoort.

Tu quoque is een logische drogreden van het type “two wrongs make a right”, waarmee gepoogd wordt de opponent in diskrediet te brengen door erop te wijzen dat hij niet consequent naar zijn eigen standpunt handelt en dat de kritiek die hij uit ook op hemzelf van toepassing is.

Ook To quoque is een verwijt van schijnheiligheid: je ontzegt de ander recht van spreken vanwege zijn eigen gedrag, of uitspraken in het heden of verleden. Een persoonlijke aanval dus. Zoals ‘Jij zegt dat mensen beter voor de aarde moeten zorgen, maar jij hebt wel een auto.’.

Ja-maar

Whataboutism is een verbale gedraging, die een variant is op de ‘ja-maar’. Bij een ja-maar wordt de richting van het gesprek veranderd, door te doen alsof er bevstigd wordt (‘ja’) en dan alsnog een verschil in te brengen (‘maar’). Bij Whataboutism gebeurt dat ook, door het bestaande onderwerp niet eerst helder af te wijzen maar het gesprek direct een andere richting in te duwen.

Foto voorbeeld: ‘Je vindt dat iedereen gezonde smoothies moet drinken maar weet je wel hoeveel plastic er in de oceaan ligt?’

communicatie werk bedrijf

Als je in Romeo en Julia speelt, ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious

De woordkeuze van jouw mindset bepaalt je gedrag. Die woordkeuze wordt gevormd door hoe je zelf gebakken bent en door je rol in het bedrijf waar je werkt, de surfclub of je familie.

Voor leidinggevenden en iedereen, die wil samenwerken: in dit artikel ontdek je hoe taal kan leiden tot meer autonomie en het opnemen van verantwoordelijkheden. Allemaal met als doel om nog beter resultaat te halen.

Hoe je gebakken bent, bepaalt hoe je denkt

Je hebt stemmen in je hoofd. Dat heeft iedereen en meestal ben je je er niet bewust van. Ook die stem die nu zegt ‘wat een onzin’, ‘waar gaat dit in hemelsnaam naartoe?’ of ‘ik ben niet de enige!’ is één van die stemmen. Samen vormen ze de manier waarop je denkt; jouw mindset.

Jouw ‘interne’ taal lekt door in wat je zegt en hoe je het zegt. Iets zeggen is gedrag. Je gaat je dus gedragen naar hoe je denkt.

Ik zit in een soort oefengroepje met andere communicatieliefhebbers. Over dit soort onderwerpen kunnen we uren neuzelen. In dat oefengroepje bracht ik afgelopen week een voorbeeld in. Ik wil namelijk minder vanuit mijn persoon communiceren en meer vanuit feiten en informatie.

Voorbeeld:
Collega: “Ken jij een bedrijf waar ze ervaring hebben met data tracking?”
Ik: “Ik denk dat er wel zo’n bedrijf is. Volgens mij doet bedrijf X zoiets… dat dacht ik hoor…”

Op het moment van antwoorden heb ik gewoon de informatie paraat in mijn hoofd. Alleen heb ik ook altijd de gedachte ‘ik weet niet 100% zeker of het waar is’, ‘misschien zijn ze verhuisd in tussentijd’, ‘ik weet eigenlijk helemaal niet of dit wel is wat hij zoekt’. Een interne stem die kritisch is op mijzelf lekt door in mijn woordkeuze. Die stem is functioneel als ik iets moet onderzoeken, en niet functioneel als ik gewoon informatie wil geven.

Het gevolg is dat er wollige informatie uit mijn mond komt. Het is moeilijk om te horen wat concreet het antwoord is, namelijk ‘bedrijf X’. Alle ik-zinnen leiden af en vormen alleen maar ruis.

Door een rollenspel te doen, merkte ik nu zelf op hoe onfunctioneel al dat ge-ik is. In de tweede ronde van het rollenspel was de informatie concreter maar veel te veel. Ik ging eindeloos informatie opsommen omdat ik niet helder had wat het doel van de vraag was. Wat wil de vraagsteller met dat bedrijf, en watvoor data eigenlijk? Dus ratelde ik maar door met informatie geven, met als gevolg wederom afhaken door de vraagsteller.

In beide van bovenstaande conversaties speelt de stem in mijn hoofd een grote rol. Want in feite is het aan de vragensteller om te zorgen dat er een helder antwoord komt. Dus ik kan ook kort antwoord geven, zoals ‘ja, bedrijf X’. Als er dan meer vragen zijn, dan is het aan de vragensteller om die te stellen. Een andere optie is dat ik eerst een wedervraag stel. Namelijk, ‘kun je specifiek zeggen om watvoor data het gaat en wat je bedoeling is?’.

Het helder maken van het doel door een wedervraag te stellen is echter een verandering in een patroon dat groter is dan mijzelf. Zo’n patroon wordt bepaald door de context waar je bent: het gezin, je werk of in de supermarkt waar bepaalde normen en regels (werkafspraken) zijn waarvan je aanneemt dat je daarin mee moet gaan. Die werkafspraken bepalen je mindset en je taal. Je volgt in elke context als het ware automatisch het bijpassende script. Als je in Romeo en Julia speelt, dan ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious.

In het boek Leadership is Language van David L. Marquet maakt hij onderscheid tussen drie denkrichtingen, die leiden tot taal.

De drie denkrichtingen en hoe ze klinken

Bewijzend

‘Ik heb dat geregeld.’
‘We gaan ze laten zien dat we dit kunnen.’
‘Nailed it.’

Verdedigend

‘Ik heb dat niet gedaan hoor.’
‘Nee, het gaat goed.’
‘We hebben er het beste van gemaakt.’

Verbeterend

‘Hoe kunnen we dit beter maken?’
‘Hoe kan ik het beter doen?’
‘Wat hebben we geleerd?’

Werkafspraken bepalen of je je mindset kunt bijsturen

Voor de verbeterende mindset heb je in eerste plaats nodig dat je het werk, de feedback of de kritiek niet persoonlijk neemt. Het gaat niet om jou als persoon. Als je werkt in een zelforganiserend bedrijf in rollen, is dat makkelijker. Jij ‘vervult’ een rol en je bent niet je rol, zoals in een hiërarchie een ‘manager’ wel zijn functie is. Daar helpt taal je dus ook al een onderscheid te maken in gedrag.

Op de verbeter-mindset moet de organisatie ingericht zijn want door te reflecteren en open te staan voor verandering verandert het bedrijf continu in kleine stapjes, die niet van tevoren vastgelegd zijn. Variabelen zijn daarbij welkom om steeds kleine keuzes te maken. In de bewijzende of defensieve mindset wil je juist zoveel mogelijk alles hetzelfde en voorspelbaar houden en is standarisering de norm:
‘Dat weet je toch? Want dat doen we altijd al zo’
versus
‘Zouden we de klant niet zelf kunnen vragen wat een betere procedure is?’

De verbeter-mindset nodigt je uit om je eigen verantwoordelijkheid te pakken. Je kunt je niet verschuilen achter een ander omdat je uitgenodigd wordt om mee te denken. Een leidinggevende deelt zijn of haar intentie en is nieuwsgierig naar input van een medewerker:
‘Hoe kunnen we onze partners informeren zonder teveel informatie bekend te maken?’

In het boek van Marquet wordt een verhaal beschreven van een kapitein, die zijn schip regelrecht een storm instuurde. Niemand overleefde de ramp. De kapitein was ongetwijfeld bekwaam maar communiceerde zoals hij dacht dat een leidinggevende geacht wordt te communiceren. Dus stelde hij vragen waar anderen alleen maar in mee konden gaan (suggestieve vragen).

Bovendien durfde geen enkele matroos een tegengeluid te laten horen al was het volstrekt helder voor de matroos dat de wind te zwaar zou zijn. Om een weerwoord te geven, moet de matroos een patroon doorbreken. De impliciete norm is dat een matroos niet tegen het bevel van een kapitein in gaat; de kapitein denkt en beslist, de matroos voert uit. Het patroon nodigt alleen uit om te volgen en niet om persoonlijk leiderschap te nemen (sterker nog, daarvan neem je aan dat het wordt afgestraft).

In de Industriële Revolutie werden doeners en denkers van elkaar gescheiden. Jouw rol als medewerker is dan of doen of beslissen (denken). Door dat onderscheid te maken kon er gestandariseerd worden en dat is functioneel bij werk aan de lopende band. Tegenwoordig zijn werkprocessen heel anders en moet je zowel uitvoeren als beslissen. Toch volgen we met name in het bedrijfsleven oude scripts.

Zo hoor je nog vaak op kantoren;
‘Piet heeft niet gezegd dat ik ook de brief voor Renate op de post moest doen.’
‘We hebben in elk geval 70% van de doelstellingen gehaald.’

In plaats van
‘Dit is een belangrijke brief voor Renate. Ik stel voor om een email te versturen. Dat is sneller.’
‘Wat heeft ervoor gezorgd dat we 70% van de doelstellingen hebben gehaald? En wat stond in de weg om die andere 30% ook te halen?’

Patronen doorbreken en functioneel communiceren

Even je mindset aanpassen is niet echt appeltje-eitje. De eerste stap is om je bewust te worden van hoe je denkt. Doe maar eens een braindump: pen op papier en alles schrijven wat er door je hoofd gaat. Van boodschappenlijstje tot afgunst van die oude keukenkastjes. Je kunt ook eens letterlijk opschrijven wat je zegt. Met weinig woorden kun je al veel varianten oefenen. Daar kun je ook hulp bij inroepen.

De tweede stap is om iets bedenken wat je anders gaat doen. Houd het klein en makkelijk. Dus als je bijvoorbeeld altijd stil valt als een collega je feedback geeft en dan direct wegloopt. Zeg dan zodra je het signaal van feedback hoort ‘Wil je heel even wachten? Ik wil goed begrijpen wat je bedoelt.’

Tot slot moet je eindeloos oefenen. De patronen zijn als gebaande paden in het bos. Als je een nieuw pad wilt aanleggen om uiteindelijk fijner en makkelijker te komen waar je wilt, dan kom je bramenstruiken en omgevallen boomstammen tegen. Door vaker die route te nemen wordt het pas een begaanbaar pad.

Herzie het gehele script

Bij jezelf beginnen door stap voor stap je eigen taalgebruik aan te passen is een prima start. Kijk ook om je heen alsof je naar een film kijkt; naar je directe collega’s, naar hoe het bedrijf ingericht is en naar hoe relaties met bijvoorbeeld klanten eruit zien.

Hoe klinkt dat script?

Ik ben dol op verhalen en voorbeelden. Dus als je een voorbeeld of een vraag hebt, dan hoor ik graag van je.

Extra: een paar mooie alledaagse voorbeelden van interne stemmen in de trailer van het boek van Marquet

wat is zelforganisatie

Samen afspraken maken over samenwerking: zelforganisatie

Nu de meeste mensen in 2020 nog steeds een baas hebben, kunnen we wel stellen dat zelforganisatie nog steeds anders is. Ook anders dan hoe ik altijd dacht dat het ‘hoorde’.

Hoe ik dacht dat werken werkt bijvoorbeeld. De plaatjes ‘werk’ en ‘bedrijf’ in mijn hoofd zagen er zo uit: je werkt voor een baas en boven of onder jou in een hiërarchie werken andere mensen. Net als dat fulltime werken 40 uur is en je werkt van 9 tot 5 op een kantoor met een bureau, stoel, schilderijtje aan de muur en in de hoek de kamerplant. De baas verdient het meest en naarmate je lager in het plaatje werkt verdien je minder. Geld is de motor. Daarbij is de norm ‘hoe doe je zo min mogelijk terwijl je zoveel mogelijk krijgt’ en ‘je bent je werk’.

Dit plaatje associëren mensen die mij kennen vast niet meer met mij, maar het is wel waar ik jarenlang van overtuigd was. Best gek, omdat ik ook in het verleden bij ongeveer elke sportvereniging in Groningen actief was. Meestal als lid en mijn ouders als voorzitter, secretaris of penningmeester. Zo’n sportvereniging organiseert ook werk, maar dat gaat een stuk gelijkwaardiger. Iedereen brengt zijn of haar specifieke vaardigheden en expertise in, vaak met hart en ziel. Ik vind het nu geen fraaie mening meer, maar ik vond dat dus geen serieus werk want ik associeerde verenigingen met financiële schaarste.

Zelforganisatie als het nieuwe normaal

Inmiddels vind ik een andere manier van werken heel normaal: zelforganisatie. 
In werkcontext betekent dit dat je samen super heldere afspraken maakt over hoe de organisatie haar doel kan bereiken. 

Leidende principes daarin zijn:

  • alleen werken met wat er echt is (‘wat als’ komt wel als het er is);
  • continue verbeteren;
  • steeds één stap vooruit met een werkbare oplossing. Je hoeft niet direct het meest perfecte complete plan uit te voeren.

Om het werk van het bedrijf overzichtelijk te structureren, vervul je in een organisatie compleet verschillende rollen in plaats van één vastgeroeste functie. Die rollen kunnen steeds veranderen en je kunt jouw eigen unieke pakket zelf samenstellen. Bij Energized.org vervul ik bijvoorbeeld deze rollen. Elke rol heeft een heldere opdracht en een lijstje verantwoordelijkheden, die omschrijven wat er van mij verwacht mag worden.

Meest gestelde eerste vraag “Wat doe je?”

Het is best een uitdaging om op een feestje uit te leggen ‘wat ik doe’. Een vlotte uitleg dekt nooit helemaal de lading en het levert gegarandeerd gespreksstof op. Ik hoor dan zeker drie keer ‘ja, maar…’. Ook veelgehoord: “als het zo goed werkt, waarom kent dan bijna niemand zelforganisatie?” Dat komt vanzelf. Er zijn steeds meer verhalen. Positief en negatief. Dat betekent dat het leeft en steeds meer zichtbaar wordt. Ontwikkeling betekent dat er brandstof is! Zelforganisatie is heus niet 100% perfect. Net als het alternatief met management.

Weten waarvoor je je bed uitkomt

Wat je met zelforganisatie los te laten hebt, is dat je controle probeert te hebben. In de tijd van de Industriële Revolutie was dat nog bij te benen. In deze snel veranderende wereld is de enige zekerheid die je krijgt dat alles continu verandert. Wat je wel weet is waarom je samenwerkt. Waar je ongeveer met zijn allen naartoe wilt werken, dus de opdracht die je gezamenlijk hebt te vervullen. Daar zijn allemaal mooie namen voor zoals: Big Hairy Audacious Goals, Northern Star en… purpose.

Wat is purpose

Bij zelforganisatie stuurt iedereen zijn/ haar eigen werk in de richting van het gezamenlijke doel van de organisatie. We noemen dat een purpose, oftewel de opdracht van de organisatie. De purpose is dus de baas. Veel woorden komen uit het Engels. Ze vertalen naar het Nederlands is nog een hele opgave, vooral omdat het voelt alsof je ook in het Nederlands een andere taal gaat spreken. Uiteindelijk zijn we ook allemaal ooit aan de term ‘management’ gaan wennen, dus dit vindt vast zijn weg.

“Spreekt u zelforganisatie?”

Van die nieuwe taal op de werkvloer krijgen mensen nog weleens jeuk. Heel begrijpelijk. Want gek genoeg houden mensen van nature helemaal niet van verandering. Dus natuurlijk is er weerstand op die nieuwe taal. Ik herinner me ook super goed dat iemand voor het eerst tegen me zei “daar heb ik wel een spanning bij”. Mijn maag kroop ineen. Als ik iets onaangenaam vond, dan vond ik dat dat kwam door die nieuwe taal een gekke regels. De verandering is altijd het zwarte schaap. Toch helpt een nieuwe taal je ook om makkelijk mee te bewegen met de verandering. Zoals het je ook kan helpen om je eigen geklaag om te smelten tot een concreet voorstel. Taal helpt je juist om iets nieuws te leren, want taal is gedrag.

Holacracy

 
En dan hoor je me ook nog weleens verwijzen naar ‘Holacracy‘ of meer Nederlands ‘Holacratie’. Dat is een set spelregels, die vastgelegd zijn in een document, die de Holacracy grondwet heet. Als je namelijk heel heldere afspraken maakt over wie wat beslist en over hoe je veranderingen faciliteert, dan heb je daarbinnen alle ruimte om te gaan met die banaan. Volgens mij bestaat zoiets in een management hiërarchie niet en dus worden beslissingen overal anders genomen, bij het koffie apparaat bijvoorbeeld. Of via de secretaresse die de schoonzus is van de directeur. Spelregels klinkt dus misschien wat star, maar zijn dus eigenlijk gewoon heel verhelderend. 

Best wel normaal

Ik hoorde laatst Ruben Timmerman van Springest zeggen “we runnen gewoon het bedrijf en de taal die we spreken is Holacracy”. In het begin is het wennen en na verloop van tijd werk je gewoon. Heel normaal.

Waarom deze manier van werken mij elke dag energie geeft:

  • Steeds nieuwe dingen kunnen bedenken, als het de organisatie maar vooruit helpt.
  • Samenwerken én ondernemer zijn tegelijk.
  •  

  • Niet wachten op anderen. Hallelujah. Gewoon doen!

Als je vragen hebt, of nu ook denkt ‘ja, maar…’ laat het me weten! Ik ben er oprecht nieuwsgierig naar!

hoe moet je onderhandelen

Een geweldige onderhandeling is een geweldige samenwerking

Communicatie in bedrijf: gesprekstechniek onderhandelen

Denk jij bij onderhandelen ook direct aan een uit de hand gelopen drugsdeal?

Of de onderhandeling tussen een FBI agent en een ontvoerder, die zojuist een dochter van een rijke zakenman heeft ontvoerd?

Misschien krijg je – net als ik – bij ‘verkopen’ en ‘onderhandelen’ een acute afweerreactie. Dat is zo ingebakken omdat ik het associeer met iets agressiefs.

En toch ben ik er nieuwsgierig naar omdat onderhandelen een van de belangrijkste 21e eeuwse vaardigheden wordt genoemd. Dus besloot ik een cursus te volgen van een oud-FBI onderhandelaar; Chris Voss. Een stoere man met rustige stem. Hij schreef ook het boek ‘Never split the difference‘. Chris is iemand van wie ik verwachtte dat hij zou doceren over stoere praat.

Het tegendeel bleek waar.

Hij bevestigde precies wat meer wetenschappelijk opgebouwde communicatietechnieken – zoals SAVI – me al eerder verteld hadden vanuit theoretisch perspectief. Met als verschil dat Chris Voss er verhalen bij kon vertellen die gaan over leven en dood.

Wat de theorie en Chris Voss me leerden over onderhandelen:

Als je onderhandelt, heb je als doel om zoveel mogelijk informatie boven tafel te krijgen over wat de ander drijft.

Dat doe je niet door je groter dan de ander op te stellen.

Dat doe je niet door je eigen emoties in te brengen of die van de ander op te voeren.

Dat doe je door te luisteren.

Want:
Je kunt de andere kant niet volledig betrekken bij een discussie over wat ze willen totdat je begrijpt waarom ze het willen.

Hoe moet je onderhandelen? De gesprekstechniek

Als je luistert kun je ontdekken wat het probleem is dat jullie gezamenlijk op te lossen hebben.

Luisteren betekent niet dat je het er mee eens bent of instemt. Je hoeft de informatie die je hoort überhaupt niet persoonlijk te nemen. Maar om te laten zien dat je luistert en blijft luisteren, is het belangrijk dat je bewijst dat je luistert. En dus moet je aansluiten. Dat doe je door te parafraseren (Chris noemt dat overigens spiegelen, maar ik denk dat dat nog net weer anders is).

De oud-FBI agent deed dat door de laatste drie woorden of de belangrijkste drie woorden van wat de ander gezegd had te herhalen op een bijna-glimlachende ietwat vragende toon.
Ik zou je aanraden om vooral de belangrijkste woorden te herhalen. De korte versie wellicht.

Laat dit volgen door een stilte waarin de gesprekspartner uitgenodigd wordt om verder te spreken. Dat zal diegene ook vrijwel altijd doen.

De toon is belangrijk. Als je bijvoorbeeld een verontwaardigde of sarcastische toon aanslaat is dat niet uitnodigend voor de spreker. Houd het neutraal, open en nieuwsgierig. Dat is overigens geen trucje. Als je niet nieuwsgierig bent, werkt het ook niet.

In het begin verwacht je misschien dat dat super stom gevonden wordt. Als je je oncomfortabel voelt is dat een teken dat jij aan het leren bent. Ga zo door!
Probeer het en je zult zien dat het werkt.

Onderhandelen over salaris

Hoe kun je onderhandelen over je salaris? Dat is misschien wel de meestgestelde vraag als het over onderhandelen gaat. In feite geldt daarvoor dezelfde gesprekstechniek als hierboven is genoemd.

Ik vermoed dat de meeste salarisonderhandelingen zo verlopen dat de medewerker binnenkomt lopen en begint op te sommes dat er al lang geen verhoging is geweest, dat hij/ zij zich heel hard inzet voor de baan, veel overuren maakt etc. Daarmee kom je eigenlijk alleen maar een probleem brengen. Het gaat erom dat je erachter komt wat degene die jouw salaris betaalt nodig heeft, en dat je daaraan bijdraagt. Daarmee maak je je zelf van grote waarde.

En dus ga je eerst op onderzoek uit wat ht gezamenlijke probleem is dat jullie op te lossen hebben. Beiden hebben er bijvoorbeeld baat bij dat het bedrijf floreert. Dus hoe kun je laten zien dat jouw toegevoegde waarde ook meer geld waard is? Kun je een nieuw account oppakken? Wat levert dat nieuwe account het bedrijf op? Dan is het ook reëel dat jij daarnaar beloond wordt.

Onderhandelen, wist je dat?

– Onderhandelen een van de recentere toevoegingen is aan de lijst met 21e eeuwse vaardigheden van het WEF (World Economic Forum)?

– Onderhandelen in het Engels twee vertalingen kent: bargaining en negotiating. Die twee woorden zijn qua inhoud net anders dan het Nederlandse woord ‘onderhandelen’? Bargaining is a discussion about what the other side wants. Negotiation is a discussion about why they want it.

– Meer over SAVI (Systeem voor Analyseren van Verbale Interacties) in dit white paper van Licht op de Zaak

rolhelderheid

Swingend switchen van rol: het nut van rolhelderheid

Willem werkt veel vanuit huis. Voordat hij bij KrachtPracht aan de slag ging, werkte Willem bij een grote PR agency. Daar waren de werktijden nogal strak en hij kreeg gegarandeerd een sneer van zijn manager als hij ook maar 2 minuten te laat was. Toen hij bij het zelforganiserende bedrijf KrachtPracht ging werken, rolde hij bijna van zijn stoel van de mogelijkheden. 

Hij mag nu zelf beslissingen nemen in zijn rollen, zelf bepalen wanneer hij wil werken en waar. Als hij nu met oud-collega’s zit bij te praten, geloven ze er niets van dat Willem werkelijk zijn uren maakt en echt zelf bepaalt welke projecten hij wanneer op wil pakken. 

Het was ook wel even wennen. De eerste week was hij nog enthousiast begonnen, de tweede week zat hij op de fiets naar huis van het kinderdagverblijf en deed onderweg hooguit nog even snel een boodschapje. Zodra Willem weer thuis was, maakte hij een planning voor de dag, koos welke projecten hij eerst wilde aanpakken en ging aan de slag.

Na een tijdje werd vanuit huis werken lastiger. Willem zat wat te klagen bij zijn vriendin dat het moeilijker werd om werk prioriteit te geven boven de berg was en boodschappen. En die afleiding van social media helpt ook al niet. Al heeft hij er erg veel lol in om elke dag even een foto voor de surfclub te plaatsen en te reageren op de comments. ‘Ik kom er gewoon niet toe om te beginnen met werken’. 

De vriendin van Willem vertelt over haar werk als verpleegster. ‘Zodra ik mijn uniform aan doe ben ik alleen nog maar met mijn hoofd bij mijn werk. Zeker als we in de team meeting ‘s ochtends even de patiënten op de afdeling bespreken. Dan weet ik weer waarom ik het doe.’

Willem besluit van het verhaal te leren en zichzelf bewuster te zijn van wat hij doet, waar hij het doet en waarom.

Onduidelijkheid over rollen en grenzen

In bovenstaand verhaal herken je misschien al verschillende contexten, welke rol Willem speelt in elk van die contexten en je ziet hoe makkelijk ze door elkaar lopen.

Of jouw organisatie nu zelforganiserend werkt of je werkt bijvoorbeeld voor een traditionele grote multinational; je switcht per dag altijd een paar keer van rol.  

Bijvoorbeeld van geliefde, naar ouder, naar chauffeur, naar collega enzovoort. Meestal merk je er niets van totdat je je bijvoorbeeld een keer oncomfortabel voelt omdat je rol niet duidelijk is of omdat je wel van context, maar niet van rol geswitcht bent. Helderheid over je rollen geeft je rust, structuur en energie. 

Als binnen jouw team de rollen helemaal helder zijn en je de rollen bewust een plek in de structuur geeft, is het werkklimaat aangenamer en worden doelen sneller behaald.

Leer er gebruik van te maken

Context-rol-doel is daarmee een gereedschap dat je in kunt zetten om je team te ondersteunen en kaders te creëeren, die vrijheid geven. Tijdens de workshop Rock je team op 14 en 15 november leer je dit principe beter te begrijpen en toe te passen in je eigen context. Na de workshop begrijp je dat de context waarin je werkt voor een groot deel bepaalt welk gedrag je vertoont.


Wat is zelforganisatie?


effectief team lid training ontwikkeling groepsdynamiek

Rock als teamlid

Een oproep om je te ontwikkelen als teamlid. Pak je lidmaatschap. Jouw impact telt. Verschuif de focus van ‘ik’ naar ‘wij’.

Leiderschapstrainingen zijn razend populair. Terwijl de rol van het teamlid minstens zo belangrijk is. Toch zullen niet veel mensen in de rij staan om een training excellent teamlidmaatschap te volgen. Ik wil het toch iedereen, die in teams werkt aanraden.

Een team kan de kracht hebben, die groter is dan de som van individuele krachten. Zo’n excellent presterend team heeft een aantal kenmerken zoals heldere teamdoelen, heldere doelen per teamlid, ca 4 a 6 teamleden, het verkrijgen én gebruiken van feedback, het team bespreekt problemen, praat over hoe beslissingen worden genomen, streeft naar resultaat en succes etc.

Het slechte nieuws is dat maar 10% a 20% van de teams zo excellent presteert. Bovendien heeft een team minstens een half jaar nodig om zich misschien te kunnen ontwikkelen tot in de excellente fase. Dat is als er geen hobbels op de weg zijn. En die zijn er meestal wel.

Als je in zo’n buitengewoon goed functionerend team werkt, kijk je uit naar de dynamische overleggen, voel je je op je gemak om een nieuw perspectief in te brengen, ervaar je het werkklimaat als aangenaam en… het team bereikt gemakkelijk doelen. Wie wil dat niet? Dus laten we aan de slag gaan.

Effectief teamlidmaatschap

Er is veel onderzoek gedaan naar werkgroepen en teams. De ontwikkeling van groepen verloopt namelijk altijd volgens een aantal fases. Bij dat onderzoek wordt er niet alleen gekeken naar leiderschap, maar ook naar lidmaatschap. Leiderschap is helemaal hip, maar onderschat de waarde van lidmaatschap niet.

In het boek ‘Creating Effective Teams. A guide for members and leaders.’ bespreekt Susan A. Wheelan een aantal interessante onderzoeken aangevuld met decennia eigen ervaring.

Vaak gehoord: ‘Het is de schuld van…’

In conflictsituaties of als een team niet optimaal functioneert is het vrijwel altijd zo dat dat geweten wordt aan één persoon. Soms is dat de leider en soms is dat een groepslid. Stop daarmee. Het is dan wel heel menselijk, maar vaak sla je de plank mis. Dat heet de functionele attributiefout. Het is een fout omdat je afgaat op bepaalde persoonlijke kenmerken zonder nog andere factoren mee te laten wegen.

Hoe teamleden het niet-succesvol-zijn uitleggen gaat altijd volgens bepaalde patronen: zo schrijven leiders en krachtige leden het succes of de mislukking van een taak makkelijker toe aan zichzelf dan minder krachtige leden zouden doen. Zij wijzen liever naar de leider, de organisatie en andere zaken buiten zichzelf.

Mensen doen vaak verkeerde interpretaties van andermans gedrag en motivatie. Ook dat is heel menselijk, maar niet bevorderlijk voor de groep. Zo lang de groep in een klaagpatroon blijft hangen, ontwikkelt de groep zich niet. Weggaan of wegsturen helpt niet, daarmee verdwijnt het patroon niet uit de groep.

Het gaat niet om jou of een ander, maar om de groep als geheel

De enige manier om uit het patroon van klagen en schuldigen aanwijzen te komen, is door zelf te gaan zien dat alle leden verantwoordelijkheid hebben en lid zijn van de groep.

Het gaat niet om de persoon, of ego. Resultaten, succes, het proces; alles is van de groep en niet van een individueel teamlid.

Gek genoeg kan je verantwoordelijkheid oppakken beginnen met het inzicht dat het heel normaal menselijk gedrag is om een ander de schuld te willen geven. Het wijzen naar anderen geeft geen feitelijke informatie, maar is enkel een signaal dat de groep in een negatief groepspatroon is beland. Als je dit signaal ziet kun je het tij keren door te werken als groep en aan je eigen lidmaatschap door te bespreken wat er gaande is. Het patroon is verrassend krachtig. Slimme en welbespraakte mensen worstelen met helder communiceren en zelfreflectie.

Wat je zelf kunt doen om je teamlidmaatschap te rocken 

Teamleden kunnen onderstaande 6 punten gebruiken om de groep te helpen ontwikkelen. Susan Wheelan verzamelde deze punten op basis van het gedrag van teamleden dat ze zag bij de presterende teams.

#1 Doelen en rollen verhelderen

Stel vragen over doelen en rollen. Het belang van het instrument context, doel, rol is gigantisch. Vaak is het in de beginfase van een groep heel ongemakkelijk om vragen te stellen. Dat is normaal. Het is ook normaal om te denken dat anderen je incompetent zullen vinden als je doorvraagt naar wat de bedoeling is en wat je rol is. Toch is dit de eerste grote stap in de ontwikkeling van een team. Stel desnoods maar één vraag, maar stel hem! “Wat is de bedoeling?”

#2 Moedig een open communicatiestructuur aan. 

Het ene teamlid is mondiger dan de ander. Ook is het nu eenmaal zo dat er snel een impliciete hiërarchie wordt geïnstalleerd. Zo blijkt uit onderzoek dat van mensen, die dankzij een duidelijke karakteristiek in de minderheid zijn, soms verwacht wordt dat ze minder te zeggen hebben.

Iedereen heeft informatie. Zorg dat er altijd zoveel mogelijk informatie op tafel komt. Dat kan ieder groepslid motiveren door bijvoorbeeld te zeggen “ik ben ook nieuwsgierig wat de mensen, die nog niet gesproken hebben van het plan denken.” 

#3 Ondersteunende communicatie

In excellente teams is 70-80% van de communicatie gericht op de taak. De eerstvolgende veel gebruikte communicatievorm is ondersteunende communicatie. Je geeft dan bijvoorbeeld bijval aan een idee; “Dat is een indrukwekkend idee Cecilia!” of “Fijn dat je dat inbrengt Floor”.

Als groepslid kun je dus verbaal je support geven én bewaken dat ongeveer 70 a 80% van de communicatie gericht is op de taak. Soms betekent dat juist een luchtig onderwerp inbrengen of vragen om het weer over werkgerelateerde onderwerpen te hebben.

#4 Moedig effectieve probleemoplossende procedures en beslissingsmodellen toe

Shaw (1954) was een sociaal psycholoog en onderscheidde 4 stappen: herkennen van een probleem, diagnose stellen, een beslissing nemen en de beslissing accepteren en implementeren.

Het is zeker niet nodig dat alle teamleden het eens zijn met de beslissing. Wat belangrijk is, is dat teamleden zich gehoord voelen als ze informatie in te brengen hebben. In een excellent team kunnen de leden dan prima leven met een beslissing, die niet in lijn is met hun inbreng. Als ze zich maar gehoord voelen. Het gaat immers om het belang van de beslissing voor het team en ten dienste van het gewenste resultaat.

Het team moet ook tijd spenderen om te bespreken hoe de vier stappen worden doorlopen. Dus werken aan het proces in plaats van enkel in het proces. Daar moeten alle teamleden bij betrokken worden. Dat kan dus ook betekenen dat de beslissingsbevoegdheid uiteindelijk wordt gedelegeerd naar een teamlid. Als er maar vooraf een structuur wordt bepaald die voor iedereen duidelijk is. 

#5 Ondersteun het zetten van normen met betrekking tot productiviteit, innovatie en vrijheid om je mening te geven

Als alle teamleden het erover eens kunnen zijn dat het team het best mogelijke werk gaat leveren en bereid zijn om alle obstakels naar dat doel uit de weg te ruimen, dan kan een team excelleren. Dat betekent dat het team bereid moet zijn verschillen te omarmen, uit te nodigen tot werkgerelateerde conflicten en interpersoonlijke conflicten buiten de context te houden. Diversiteit kan zo een bron van potentiële informatie worden.

Een norm is een collectief waardeoordeel over hoe teamleden zich behoren te gedragen en wat gedaan hoort te worden in de groep.

Het hebben van normen is een voorwaarde voor teamleden om hun inzet te kunnen coördineren en doelen te kunnen bereiken.

Onderzoek wijst uit dat normen die hoge prestatiestandaarden en effectiviteit toejuichen bevorderlijk zijn voor de productiviteit. Net als gedeelde verwachtingen over wat succes is en normen die innovatie mogelijk maken. Dus creëer normen die gaan over service, oog voor detail, hoogstaande kwaliteit en innovatie. 

Elke dag samen lunchen kan een leuke norm zijn, maar bevordert niet per se de teamontwikkeling. Al is het natuurlijk wel van belang regelmatig tijd samen door te brengen.

#6 Promoot groepssamenhang en samenwerking

Samenwerking wordt mogelijk door cohesie in de groep en gedeelde doelen. Het duidelijk onderscheiden van de context waarin wordt samengewerkt leidt bijvoorbeeld tot een prettig werkklimaat, effectievere communicatie, een sterkere zin om als individu bij te dragen aan de groep, betere scheiding van werkzaamheden en het beter kunnen oplossen van conflicten als groep. 

Echter, in de beginfases van de groep kan een hang naar cohesie leiden tot het uitblijven van goede beslissingen omdat het behouden van de harmonieuze sfeer en gevoel van eenheid de voorkeur krijgt. 

Hoe kun je als teamlid bijdragen een gezonde groepssamenhang?

  • vraag om heldere doelen
  • vraag om een heldere aanpak om die doelen te bereiken
  • doe vooral meer aan werkgerelateerde communicatie
  • draag bij aan succesvolle conflictoplossingen. Dat zorgt voor minder angst en meer vertrouwen van individuen in de groep.

Oncomfortabel misschien, maar waar: conflicten zijn noodzakelijk

Zoals je ziet zijn conflicten en verschillen van levensbelang voor de ontwikkeling van een team. In werkcontext zijn we meestal niet zo dol op verschillen en conflicten terwijl ze dus extreem belangrijk zijn voor het team. Als teamlid ben je dus enorm gebaat bij een heldere structuur, die voor iedereen gelijk is als het gaat om het inbrengen van die conflicten en verschillen. 

communicatie werk

Onderzoeken wijzen dus op bovenstaande als het gaat om effectief teamlidmaatschap. 

Plat gezegd komt je teamlidmaatschap neer op ‘doe mee voor het team’. Ook als je het niet makkelijk vindt. Het rocken van je lidmaatschapsrol is niet altijd comfortabel en dat hoeft ook niet. Je ontdekt al snel dat de ontwikkeling van het team leidt tot een goed teamgevoel en betere resultaten. Dat maakt het een geweldige ervaring om deel uit te maken van het team.


Je kunt meer leren over Context-Rol-Doel als gereedschap tijdens de training ‘Rock je Team’.

wat is sct

Over Systems-Centered Training en SAVI

Dit artikel heb ik eerder al gepubliceerd op Linkedin

Philadelphia, London… je hebt misschien al gehoord dat ik nogal actief ben met workshops volgen.

Die workshops gaan over Systems-Centered Training (SCT) en SAVI*. In het kort: wetenschappelijke en beproefde methodes met betrekking tot werkrelaties en communicatie.

Ik ontdekte SCT toen Peter Kunneman een paar jaar geleden begon met het begeleiden van het Energized.org team. Het doel van die begeleiding is om de samenwerking in het team nog beter te laten verlopen door verschillen nog beter te benutten. Ik werd heel langzaam enthousiaster, vooral omdat SCT zo naadloos aansluit op zelforganisatie. Het helpt me bijvoorbeeld om met meer vertrouwen en enthousiasme mijn rollen te energizen en maakt de samenwerking met collega’s, in welke rol dan ook, soepeler. Ook als het even moeilijk is. 

Inmiddels werk ik in verschillende contexten samen met Peter, én met zijn vrouw Hella Ritz. Beide hebben een SCT licentie, iets wat je bepaald niet bij een pak koekjes cadeau krijgt. Het is een ontwikkeltraject en studie van al snel zo’n 8 jaar. Hella is de enige in Nederland met een SCT en SAVI certificering. Door Hella werd ik enthousiast over SAVI, het communicatiedeel van SCT.

SAVI heeft twee werkdoelen. Je kunt SAVI gebruiken om actief verbale gedragingen aan te passen waardoor je interpersoonlijke en werkgerelateerde problemen kunt oplossen. Dat doe je door interacties te observeren en nauwkeurig te coderen in het SAVI-grid. Dat ziet er heel technisch uit, en het is dan ook een heel oordeelloos en dichtgetimmerd systeem.

Work in progress

Het tweede doel van SAVI is een diagnose stellen van hoe waarschijnlijk het is dat de groep problemen in het communicatieproces zelf kan oplossen en de communicatie weer effectief kan maken. Daarbij draait het niet om individuen, maar om het bewijs van informatie overdracht binnen de gehele groep. Oftewel: kijk naar patronen, niet naar personen.

Denk bijvoorbeeld maar eens aan een vergadering waarin voorstel op voorstel gestapeld wordt en waarbij iedereen de deur uitloopt zonder te weten of er een beslissing is genomen. Of geklaag bij het koffieapparaat. Of een patroon waarin op elk idee wordt gereageerd met ‘ja, maar…’.

Die verbale gedragingen (wat wordt er werkelijk gezegd en op welke toon) geven informatie over de fase van ontwikkeling van het team. Vanuit SCT leer je dan weer wat het team nodig heeft om zich verder te ontwikkelen. Met behulp van SAVI natuurlijk, en zo is het cirkeltje weer rond.

No alt text provided for this image

SCT en SAVI hebben iets aangenaams gemeen: de toegankelijkheid. Met een introductiedag SCT heb je al een mooi begin en SAVI geeft je tijdens de 2-daagse introductieworkshop al een praktisch begin. Tip: check eens het aanbod van Peter en Hella 🙂

Naast SAVI is er nog een handig element van SCT; ‘context, doel en rol’. Dat is een toepasbare theorie waarmee je heel veel helderheid kunt scheppen over de verhoudingen in verschillende contexten, juist ook binnen zelforganisatie. En… *tromgeroffel*… op 14 en 15 november geef ik samen met Hella een training over context, doel en rol als gereedschap om ontwikkeling in teams en rollen te stimuleren. 

Ik geloof dat we wel kunnen stellen dat ik nogal in de zelforganisatie-emmer ben geduikeld. Ik vind dat zo tof omdat ik zelf zo graag in zulke organisaties werk en ik een fascinatie voor het concept ‘rol’ en werkrelatie(communicatie) heb. Ik hoop nog meer te kunnen brengen op dit gebied, zoals de nieuwe workshop met Hella en wellicht zelfs een boek. Ondertussen blijf ik me verdiepen en het veld verkennen. Ik hoop je er snel eens tegen te komen!

PS over wat ik zoal uitspook en boeken gesproken… ik heb een werkboek spanningen gemaakt 🙂

werkboek spanningen

*Systems-Centered Training SCT is de toepassing van de Theorie van Levende Menselijke Systemen, ontwikkeld door dr. Yvonne Agazarian. SAVI (Systeem voor het Analyseren van Verbale Interactie) is ontwikkeld dr. Yvonne Agazarian en dr. Anita Simon.

onbenut potentieel uitleg wat is door ali b

Complexiteit toegankelijk maken [Case ‘onbenut potentieel’]

Helder communiceren is nogal een kunst. Des te meer kennis je hebt over complexe zaken, des te moeilijker is het om een toegankelijke uitleg te geven. Dit is een voorbeeld waarin Ali B in een paar rake zinnen uitleg geeft over een onderwerp waar ik zelf compleet over struikel.

po·ten·ti·eel (het; o; meervoud: potentiëlen)

1vermogen

Ali Bouali zei tijdens de Big Improvement Day dus een paar rake zinnen. Ali kan op een heel heldere manier onderwerpen uitleggen waar ik nog weleens flink over struikel. Bijvoorbeeld als ik uit wil leggen waarom Energized.org als doel – purpose – heeft ‘Unlock power for purpose‘. Wat Energized.org namelijk wil is dat organisaties zo zijn ingericht en werken dat alle reeds aanwezige potentieel ten dienste van de purpose beschikbaar is.

Mijn ingewikkelde lange uitleg

Dat wil ik nog weleens uitleggen door te zeggen dat we door de Industriële Revolutie op een manier zijn gaan werken, die vooral heel functioneel is bij een fabriek waar repeterende handelingen in hoog tempo worden uitgevoerd. Daar zijn we heel volgzaam door geworden.

Tegenwoordig hebben we dat geautomatiseerd en hebben we juist alle echte menselijke kwaliteiten zo hard nodig. Dan is het wel waardevol dat organisaties zodanig zijn ingericht dat de mensen niets meer in de weg staat om hun kwaliteiten te benutten voor de organisatie.

De toegankelijke uitleg

In dit filmpje vertelt Ali over hoe hij zijn rol als vader meer had willen pakken. En dat je wel kunt vinden dat je een goede vader bent, maar als je het niet doet en er geen actie op onderneemt; dat je dan dat potentieel dus links laat liggen. Je moet doen. En je moet kiezen wat je belangrijk vindt om te doen.

Waarom de uitleg van Ali B beter is

Ali gebruikt ten eerste zichzelf als voorbeeld. Hij stelt zich kwetsbaar op en dat houdt de aandacht vast. Daarnaast is het een voorbeeld uit de praktijk. Iedereen begrijpt de vaderrol. Ali gebruikt daarnaast ook nog eens stilte heel goed. Hij geeft je heel even de tijd om het te laten bezinken. Hij sluit dus aan bij jouw wereld. Hij praat niet tegen een volle zaal, maar tegen een persoon. En toevallig zitten daarvan heel veel tegenover hem in de zaal.

“Als we allemaal iets komen halen is er schaarste.
Als we allemaal iets komen brengen is er overvloed. Wat heb jij te brengen?” – Ali Bouali