ja maar communicatie

Altijd weer een ‘ja, maar…’

“Ik neem graag dat project van je over, maar ik heb geen ruimte in mijn agenda.”
“Het zou fijn zijn als Lisa nog even naar dat rapport kan kijken, maar dat kan ze er nu niet bij hebben.”
“Hugo doet het goed teamleider als teamleider, maar hij is niet vaak op kantoor.”
“Ja ik ben punctueel, maar de andere collega’s gaan vrij met deadlines om.”

Het zijn allemaal uitspraken, die we in Leve het team hadden kunnen schrijven. In Leve het team volgen we Hugo, die met zijn team een aanbesteding wil winnen. Zoals in alle teams hoor je ook in dit team regelmatig een ja-maar.

Thuis hoor ik ze ook regelmatig van mijn kinderen. “Ja, maar zij had ook een keer een hele zak chips leeggegeten.” of “Ja, nog éven dit spelletje afmaken.”

Dé meestvoorkomende manier om meningsverschillen in te brengen

Een van de moeilijkheden van ja-maar is dat het niet altijd letterlijk uit ‘ja’ en ‘maar’ bestaat. Je hoort de tegenstrijdigheid wel in bijvoorbeeld ‘ja, én…’ of ‘ik zie je punt, toch…’.

Ja-maars’ concurreren door gelijktijdig tegenstrijdige informatie in te brengen:
een symbolische overeenkomst (de ja), plus een ander standpunt (de maar). We zeggen dan eigenlijk ja en nee tegelijkertijd.

Als ontvanger heb je alleen oor voor de nee. Mensen zijn namelijk van nature waakzamer voor verschillen dan voor overeenkomsten.

In Leve het team zeggen we dat het is alsof radio’s naar elkaar staan te zenden. Na een ja-maar vindt geen informatie-uitwisseling meer plaats. Alle zenders staan aan, alle ontvangers zijn dicht. Het gesprek wordt doorgaans problematisch omdat je eigen reactie ook een ja-maar is. En dus raak je verzeild in een discussie, die op een competitie lijkt waar geen einde aankomt.

De groepsdynamiek kidnapt op dat moment productiviteit en werkklimaat. Want de ander luistert niet, net als jij ook niet luistert. Niemand voelt zich gehoord en van samenwerken is geen sprake.

Want Ja-maar …

    – sluit grenzen voor nieuwe informatie en houdt dus verschillen buiten

    – zorgt voor stress

    – roept in het team vaak een patroon op van wederzijds ‘ja-maren’, wat niet helpt om het doel van het team te bereiken

    – vermindert het vermogen van een team om besluiten te nemen op basis van veelzijdige informatie.

Omdat je zowel meebeweegt (‘ja’) als tegenbeweegt (‘maar’) is er ruis; tegenstrijdigheid. En zoals bij alle vormen van ruis, geldt bovenstaand rijtje.

Maar (!) meningsverschillen zijn nuttig

Verschillen zijn een belangrijke bron voor een team. Diversiteit doet er juist toe. De clou is dat je zelf begint met actief luisteren naar de ander terwijl je je eigen ja-maar nog bij je probeert te houden. Je kunt namelijk alleen zelf de verandering inzetten en het patroon doorbreken.

Makkelijk gezegd; je eigen ja-maar bij je houden. In ja-maar discussies zit vaak veel energie en dan is het moeilijk om te stoppen en te gaan luisteren.

Reageren op een ja-maar

In Leve het Team en in SAVI® workshops leer je hoe je het gesprek kunt ombuigen als de ja-maar om de hoek komt (en die komt onherroepelijk een keer langs). Het effect van het ombuigen is dat je als team veel beter leert om informatie te verzamelen in plaats van de groepsdynamiek te laten regeren.

Je eerste reactie zal zijn op te reageren met nog een ja-maar en dat zal je gesprekspartner vervolgens ook doen. Je kunt de communicatie van je gesprekspartner alleen veranderen door eerst zelf te veranderen. Slik je ‘maar’ dus nog even in en wordt nieuwsgierig naar de ander en de ‘ja’ in jezelf voordat je vraagt of de ander ook nieuwsgierig is naar een ander perspectief.

Een goed gesprek voer je samen!

Triggerzinnen

Ken je een uitspraak, waar je direct boos van wordt, van dichtslaat of de moed je accuut in de schoenen zakt? Dat is voor jou een triggerzin. Zo’n zin triggert jou waardoor je niet direct een functionele reactie paraat hebt.

Gisteren assisteerde ik bij een SAVI®-training van Hella Ritz. De deelnemers verzamelden een prachtig rijtje triggerzinnen, zoals:

“Ik wil niet negatief zijn, maar…”

“Daar vind ik wat van”

“Dat is niet goed geregeld in deze organisatie”

“Daar ben jij toch voor?”

“Zo doen we dat binnen ons bedrijf”

“Ze werken nooit mee”

Tijdens de training leer je om te gaan met dergelijke triggers en je eigen communicatiepatroon zo bij te sturen dat je toch je doelen bereikt (wat zelden gebeurt als je getriggerd raakt).

Welke zin triggert jou?

Door je bewust te worden van je triggers en automatische reactie daarop, kun je ook gaan onderzoeken wat een meer functionele reactie van jezelf zou zijn. Als je zelf een andere afslag neemt, neemt het hele gesprek een wending.

Mocht je nieuwsgierig zijn naar de training, neem dan eens een kijkje bij SAVI® Introductie workshop.

SAVI® is a registered trademark of SAVI® Communications LLC.

projectcommunicatie

Dos and don’ts in projectcommunicatie

Je hebt een duidelijke opdracht gekregen met je project. Binnen een paar maanden ontwikkel je een complex HR-proces, beschrijf je protocollen of ontwikkel je een nieuw product. Daarvoor heb je veel mensen nodig. Die kunnen je nu helpen met informatie of produceren. Je hebt ook mensen nodig, die eigenaarschap hebben over de volgende stap: zoals het lanceren of uitvoeren.

Al die mensen – jouw stakeholders – doen al mee aan het project zonder dat ze iets doen. Betrek ze daarom vanaf de eerste dag en neem ze mee op het ontwikkelpad.

Do’s projectcommunicatie

– kies het medium en boodschap dat aansluit bij de ontvanger.
Want tja, rapporten lezen, dat doet niemand en al helemaal niet iemand met een functie als verpleegkundige.
– maak het visueel aantrekkelijk: maak eens een luchtig filmpje of vrolijk foto’s met de huisstijlkleuren
– maak het levendig
– maak het persoonlijk en relevant voor de lezer
– wees persoonlijk als zender alsof je altijd 1-op-1 communiceert
– reageer altijd dankbaar op alle input
– verbind mensen met elkaar: geef ze een platform om in contact te komen
– maak haakjes zodat je een vervolg hebt (zie voorbeeld onderaan)
– ontwikkel rituelen zodat mensen weten wat ze kunnen verwachten
– deel de taart: geef anderen alle mogelijke credits voor hun bijdrage
– laat de mensen niet naar jou komen, maar ga naar hun toe
– maak geld beschikbaar voor projectcommunicatie
– zorg dat je bereikbaar bent voor echt iedereen tijdens bijvoorbeeld een koffie-uurtje of meedenktanksessie

Don’ts projectcommunicatie

– wees niet te zuinig, ook mensen die niet direct belanghebbende zijn kunnen wel je ambassadeur worden
– ben je geneigd om eerst alle informatie compleet te hebben? Niet doen! Update mensen met wat je hebt. Je hebt ongetwijfeld iets wat ze nog niet wisten en anders is het alleen al fijn om van je te horen.
– je afhankelijk maken van je interne opdrachtgever, doe dat niet. Zorg dat je heldere afspraken hebt, zodat je zelf voortvarend op iedereen af kunt stappen en met iedereen kunt communiceren. Een opdrachtgever die altijd in de CC-staat, krijgt op die manier te veel informatie (overbodigheid is ook ruis). Bovendien ben je prima in staat om zelf te bedenken wie je waarvoor moet hebben.
– klinkt als een open deur: houd alle interne belanghebbenden op de hoogte tijdens je project. Dus niet pas als je de eindstreep in zicht hebt.
– wacht niet tot de afdeling Communicatie het voor jou oppakt. Stem af, maar wees voortvarend.

Voorbeeld projectcommunicatie

Maak haakjes zodat je kunt opvolgen

Je hebt een digitale vragenlijst gemaakt omdat je veel data wilt verzamelen. Bedenk dan alvast dat die vragenlijst je ook helpt om de kwalitatieve data (interviews bijvoorbeeld) in een context te zetten. Houd daarom de digitale versie lekker kort. Mensen, die de digitale vragenlijst voor je invullen zijn eerder gemotiveerd en langer betrokken bij jouw project als je ze informeert over de resultaten. Vraag ze om die resultaten ook te delen met collega’s, bijvoorbeeld door er een leuke flyer over te maken.

Een verrassing verloten onder de deelnemers is een extra motivatie om de vragenlijst in te vullen. In een droomwereld is iedereen al gemotiveerd, maar in de praktijk is dat gewoon leuk en het extra duwtje. Als je dan de verrassingen uit gaat delen, dan heb je direct weer een contactmoment en een aanleiding om organisatiebreed weer even publiciteit te genereren.

De managers zijn te druk om jou te woord te staan

Maak eens een filmpje of een fotoverslag van jouw activiteiten en koppel daar een oproep aan. De drukste managers vinden het hartstikke leuk om te zien watvoor werk er ondertussen ook verzet wordt, terwijl zij hun eigen dingen doen. Als je dat koppelt aan een verzoek of vraag, dan heb je zomaar kans dat die wel beantwoord wordt omdat je ze enthousiast hebt gemaakt en ze het gevoel hebben snel iets terug te kunnen doen. Veel effectiever dan de zoveelste email of terugbelverzoek via de secretaresse.

intentie impact

Intentie versus impact

“Ik bedoelde het niet zo!”

Soms zijn intenties niet per se kwaadaardig, maar is de impact dat wel. Dit speelt bij heel veel onderwerpen, zoals bij onderwerpen zoals racisme of seksisme. En overal, bijvoorbeeld als er een haastig grapje over vrouwen wordt gemaakt op de werkvloer.

Het is heel makkelijk om je mening wereldkundig te maken. Bijvoorbeeld op social media, het intranet van je werk, een vergadering of in een groepsapp. Een persoon of groep mensen, die zich onderdrukt voelt, kan zich dan gekwetst voelen en dat laten horen. Ook als het om ogenschijnlijk onschuldige opmerkingen gaat.

Wat ik vaak zie is dat de mening-gever zichzelf vervolgens tot slachtoffer maakt. Hij of zij reageert dan met:

‘Zo bedoelde ik het niet!’

of

‘Nu word ik aan de schandpaal genageld terwijl ik alleen maar goede bedoelingen heb.’

of

‘Het was maar een grapje.’

of

‘Maar Kees zei dat ook.’

Wat er gebeurt:
– A. geeft mening
– B. laat weten dat het een mening is die impact heeft op hoe de samenleving/ groep/ team functioneert
– A. Maar ik…

De mening-gever trekt het gesprek naar de impact op zichzelf toe. Dat zie je letterlijk doordat de zinnen beginnen met ‘Ik…’. Of dat de mening-gever te kennen geeft dat de impact op de ontvanger kleiner hoort te zijn (in het voorbeeld van het grapje).

De toehoorder heeft er niets aan dat je het niet zo bedoeld hebt. En de wereld ook niet. Want jouw intentie telt niet als het gevolg van jouw actie is dat degene die onderdrukt wordt, nog steviger in de onderdrukte positie komt. De afstand tussen jou en de toehoorder wordt groter. En dat terwijl jouw intenties niet slecht waren!

Omgaan met de gevolgen

Je bent deel van een groter geheel, zoals een samenleving of bijvoorbeeld een team. Je hebt het recht op een mening en ook om die te verkondigen. Maar je hebt – als lid van die samenleving – ook de verantwoordelijkheid om om te gaan met de gevolgen.

Hoe niet te spreken tegen vrouwen op de werkvloer

Japke-d. Bouma publiceerde een stuk waarin ze opsomde wat je beter niet tegen vrouwen kunt zeggen op het werk. De reacties, die daar – vooral van mannen – op kwamen rubriceerde ze in 30 categorieën, waarbij ze ook direct een treffende reactie schreef.

Bijvoorbeeld:
11 „Ik bedoel het niet seksistisch.” Maar het gevolg is wél seksisme.
12 „Ik vind ‘pittige tante’, ‘vrouwtje’, of ‘dwingelandje’ niet seksistisch.” Het gaat er niet om wat jij vindt, het gaat erom dat als dergelijke woorden elke dag voor vrouwen gebruikt worden, het hun een nadeel oplevert in hun algehele professionele beoordeling.

Bewust kiezen hoe je reageert

Als je merkt dat de impact van jouw mening anders is dan jouw intentie, dan sta je voor een keuze: 

– reactief klagen/ afschuiven 

óf 

– nieuwsgierig onderzoeken

Hoe oncomfortabel een dergelijke interactie ook is, het is ook een kans. Je kunt je verantwoordelijkheid pakken en publiekelijk onderzoeken wat er gebeurt met de samenleving als geheel. Dat kun je bijvoorbeeld doen door te delen wat je ziet: “mijn grapje over homo’s op het songfestival was kwetsend voor veel mensen en ik zie nu ook dat het effect stereotyperend is. Sorry.”.

Op die manier leert de hele samenleving van de interactie.

Nieuwsgierig worden naar de impact, vraagt dat je even een hobbeltje neemt, maar leidt tot het bevredigende gevoel dat je een bijdrage hebt geleverd. Ook voel je je meer deel van de groep als geheel. Een groep waarin nu minder afstand is tussen subgroepen.

Als je je gekwetst voelt omdat je geen kwade intenties hebt

Je hebt het gevoel dat je niet goed begrepen wordt. Dat voelt niet lekker en daarom is je eerste reactie wellicht om je te verdedigen door uit te spreken dat je intenties wel goed zijn. Als je dat loslaat, kun je gaan zien dat niemand zegt dat jouw intenties niet goed zijn. Wat wél wordt gezegd is dat de impact van jouw mening de samenleving niet helpt. De samenleving heeft er baat bij dat jij naar de groep als geheel kijkt (waar jij ook lid van bent) en het niet persoonlijk neemt.

Als je je verdedigt, schiet je in de vechtstand. Dat is geen comfortabel gevoel, want jij bent immers ook deel van de groep waarin nu meer afstand is. Bij de verdedigende respons vergroot je de afstand tussen groepen of mensen meer, en aangezien jouw intenties goed waren is dat niet het doel wat je voor ogen had.

Communicatie en theorie

SAVI® is een Systeem voor het Analyseren van Verbale Interacties. Een van de stelregels in SAVI is ‘Intentie telt niet’. SAVI focust op wat er daadwerkelijk gezegd wordt; het waarneembare verbale gedrag. Communicatie helpt om problemen op te lossen en naar een doel toe te werken. Als jouw verbale gedrag invloed heeft op de groep als geheel, dan belemmert dat het probleemoplossend communicatiepatroon. Vanuit het oogpunt van de groep als geheel is intentie daarom niet relevant (niet waarneembaar) en impact wel (waarneembaar in de reactie die het losmaakt). Die impact werkt lang door. Meestal zie je dan veel opvolgende “Ja-maar….” uitspraken.

Tel tot 10

Ik flap er ook weleens iets uit wat bij nader inzien niet functioneel was. Als ik er dan op gewezen wordt dat iemand zich gekwetst voelt, dan komt de verdediging als een vloedgolf naar boven. Wat ik dan probeer is de aloude truc om tot 10 te tellen of te herhalen wat de ander net gedeeld heeft. Dat heet parafraseren. Daarmee komt de werkelijke boodschap veel beter bij mij binnen en dat geeft mij alsnog die 10 tellen. Meestal is daarna mijn brein weer voldoende paraat om wel te reageren op een manier die de verbinding versterkt in plaats van verder afzwakt.

En onthoud, een oprechte ‘sorry’ kost je niets.

intentie versus impact

Foto boven door Alex Green via Pexels
Tekening onder Kawai Lai

functioneel subgroepen

Zo voer je een goed gesprek

Communicatie is ons belangrijkste gereedschap om samen iets te bereiken. De mens alleen komt niet zo ver, samen kom je echt ergens. Het doel van communicatie is dan ook om een gezamenlijk doel te halen.

Communicatie verbindt

Wat zo wonderschoon is aan het gereedschap communicatie is dat het verbindt. Ja, je behaalt doelen en lost problemen op door samen te werken aan je communicatie. Maar de communicatie is groter dan jij en ik. Het verbindt ons, en die verbinding op zichzelf is waardevol. Door het ervaren van die verbinding zakt stress weg en voel je je minder alleen.

Je ervaart een gesprek dus als ‘goed’ door de manier waarop je het gesprek voert, op de tweede plaats komt het onderwerp en de inhoud.

Hoe communiceer je dan zodanig dat je effectief informatie uitwisselt én werkt aan verbinding?
Een communicatiemethode die daar heel geschikt voor is, is functioneel subgroepen.

Wat is Functioneel Subgroepen

Functioneel subgroepen is het belangrijkste gereedschap van Systems-Centered Training (SCT, ontwikkeld door Yvonne M. Agazarian).

De definitie

Functioneel subgroepen is een systeemgerichte methode voor het oplossen van conflicten, het onderscheiden en integreren van de stroom van energie en informatie binnen en tussen groepsleden, subgroepen en de groep als geheel, waardoor overleving, ontwikkeling en transformatie van de groep wordt versterkt.

Het hele wetenschappelijke artikel: Developing the group mind through functional subgrouping: linking systems-centered training (SCT) and interpersonal neurobiology

Hoe het werkt

Het doel van Functioneel Subgroepen is om om te gaan met verschillen en ze te integreren. Al die verschillen zijn stukjes belangrijke informatie voor de groep.

Functioneel Subgroepen wordt vaak gedaan in groepen. Die groep kan door functioneel subgroepen overleven, ontwikkelen en transformeren. Je kunt het leren met elk ‘systeem’ (team, partners, gezin etc) en wordt beoefend in doorgaande trainingsgroepen.

De techniek behelst dat je kort informatie uitdraagt, de ander het hart van de boodschap reflecteert en daarna voortbouwt. De basis is dus heel overzichtelijk. Als je de techniek goed wilt leren en je waarde hecht aan je gesprekspartners (bijvoorbeeld omdat het belangrijk is voor werk), leer het dan met een gespreksleider.

Mijn eigen ervaring

Steeds als ik in een groep ben waar we functioneel subgroepen ben ik weer verrast door de kracht van deze techniek. De gesprekstechniek vertraagt en opent mijn nieuwsgierigheid. Ik ontdek tijdens het subgroepen dus nieuw terrein. Ook als de onderwerpen moeilijk zijn of gevoelig liggen. Daardoor ervaar ik direct de verbindende kracht. Bij subgroepen geldt dat je werkt in het hier en nu en je eigen ervaring daarin deelt. Daarmee word ik dus uitgenodigd om woorden te geven aan mijn eigen ervaringen en emoties, op een heel nuchtere en verhelderende manier.

Nieuwsgierig? Perfect! Wat is je volgende stap?

Foto: Wouter Brem voor Voys

wat is whataboutism

Wat is Whataboutism

Op Twitter gaat de hashtag #whataboutism helemaal los naar aanleiding van de column ‘Jij’ van Georgina Verbaan. Voor wie – net als ik – niet direct weet wat ‘Whataboutism’ is… ik heb het even opgezocht.

Iedereen met een vleugje idealisme in zijn lijf heeft het weleens ervaren. De bekendste is misschien wel: ‘Dus jij bent vegetariër, maar er zit wel leer in je schoenen!’. Of ‘je kunt wel zelf je boodschappentas meenemen naar de supermarkt, maar je hebt toch ook weleens in het vliegtuig gezeten?’. Ach, lees gewoon de column van Georgina voor de mooiste voorbeelden.

De definitie van Whataboutism komt denk ik neer op zoiets: het is een verwijt van schijnheiligheid: je ontzegt de ander recht van spreken door er een onverwant onderwerp of een buitenproportioneel grotere versie van hetzelfde onderwerp bij te halen.

De zin zou in het Engels beginnen met ‘What about….’. Hence the name ;-).

Whataboutism in het Nederlands

In het Nederlands kun je spreken van een drogreden. En omdat het zo mooi is vertel ik je ook even over ‘Tu quoque‘. Dat is namelijk een variant van een drogreden die het dichtste bij Whataboutism hoort.

Tu quoque is een logische drogreden van het type “two wrongs make a right”, waarmee gepoogd wordt de opponent in diskrediet te brengen door erop te wijzen dat hij niet consequent naar zijn eigen standpunt handelt en dat de kritiek die hij uit ook op hemzelf van toepassing is.

Ook To quoque is een verwijt van schijnheiligheid: je ontzegt de ander recht van spreken vanwege zijn eigen gedrag, of uitspraken in het heden of verleden. Een persoonlijke aanval dus. Zoals ‘Jij zegt dat mensen beter voor de aarde moeten zorgen, maar jij hebt wel een auto.’.

Ja-maar

Whataboutism is een verbale gedraging, die een variant is op de ‘ja-maar’. Bij een ja-maar wordt de richting van het gesprek veranderd, door te doen alsof er bevstigd wordt (‘ja’) en dan alsnog een verschil in te brengen (‘maar’). Bij Whataboutism gebeurt dat ook, door het bestaande onderwerp niet eerst helder af te wijzen maar het gesprek direct een andere richting in te duwen.

Foto voorbeeld: ‘Je vindt dat iedereen gezonde smoothies moet drinken maar weet je wel hoeveel plastic er in de oceaan ligt?’

communicatie werk bedrijf

Als je in Romeo en Julia speelt, ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious

De woordkeuze van jouw mindset bepaalt je gedrag. Die woordkeuze wordt gevormd door hoe je zelf gebakken bent en door je rol in het bedrijf waar je werkt, de surfclub of je familie.

Voor leidinggevenden en iedereen, die wil samenwerken: in dit artikel ontdek je hoe taal kan leiden tot meer autonomie en het opnemen van verantwoordelijkheden. Allemaal met als doel om nog beter resultaat te halen.

Hoe je gebakken bent, bepaalt hoe je denkt

Je hebt stemmen in je hoofd. Dat heeft iedereen en meestal ben je je er niet bewust van. Ook die stem die nu zegt ‘wat een onzin’, ‘waar gaat dit in hemelsnaam naartoe?’ of ‘ik ben niet de enige!’ is één van die stemmen. Samen vormen ze de manier waarop je denkt; jouw mindset.

Jouw ‘interne’ taal lekt door in wat je zegt en hoe je het zegt. Iets zeggen is gedrag. Je gaat je dus gedragen naar hoe je denkt.

Ik zit in een soort oefengroepje met andere communicatieliefhebbers. Over dit soort onderwerpen kunnen we uren neuzelen. In dat oefengroepje bracht ik afgelopen week een voorbeeld in. Ik wil namelijk minder vanuit mijn persoon communiceren en meer vanuit feiten en informatie.

Voorbeeld:
Collega: “Ken jij een bedrijf waar ze ervaring hebben met data tracking?”
Ik: “Ik denk dat er wel zo’n bedrijf is. Volgens mij doet bedrijf X zoiets… dat dacht ik hoor…”

Op het moment van antwoorden heb ik gewoon de informatie paraat in mijn hoofd. Alleen heb ik ook altijd de gedachte ‘ik weet niet 100% zeker of het waar is’, ‘misschien zijn ze verhuisd in tussentijd’, ‘ik weet eigenlijk helemaal niet of dit wel is wat hij zoekt’. Een interne stem die kritisch is op mijzelf lekt door in mijn woordkeuze. Die stem is functioneel als ik iets moet onderzoeken, en niet functioneel als ik gewoon informatie wil geven.

Het gevolg is dat er wollige informatie uit mijn mond komt. Het is moeilijk om te horen wat concreet het antwoord is, namelijk ‘bedrijf X’. Alle ik-zinnen leiden af en vormen alleen maar ruis.

Door een rollenspel te doen, merkte ik nu zelf op hoe onfunctioneel al dat ge-ik is. In de tweede ronde van het rollenspel was de informatie concreter maar veel te veel. Ik ging eindeloos informatie opsommen omdat ik niet helder had wat het doel van de vraag was. Wat wil de vraagsteller met dat bedrijf, en watvoor data eigenlijk? Dus ratelde ik maar door met informatie geven, met als gevolg wederom afhaken door de vraagsteller.

In beide van bovenstaande conversaties speelt de stem in mijn hoofd een grote rol. Want in feite is het aan de vragensteller om te zorgen dat er een helder antwoord komt. Dus ik kan ook kort antwoord geven, zoals ‘ja, bedrijf X’. Als er dan meer vragen zijn, dan is het aan de vragensteller om die te stellen. Een andere optie is dat ik eerst een wedervraag stel. Namelijk, ‘kun je specifiek zeggen om watvoor data het gaat en wat je bedoeling is?’.

Het helder maken van het doel door een wedervraag te stellen is echter een verandering in een patroon dat groter is dan mijzelf. Zo’n patroon wordt bepaald door de context waar je bent: het gezin, je werk of in de supermarkt waar bepaalde normen en regels (werkafspraken) zijn waarvan je aanneemt dat je daarin mee moet gaan. Die werkafspraken bepalen je mindset en je taal. Je volgt in elke context als het ware automatisch het bijpassende script. Als je in Romeo en Julia speelt, dan ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious.

In het boek Leadership is Language van David L. Marquet maakt hij onderscheid tussen drie denkrichtingen, die leiden tot taal.

De drie denkrichtingen en hoe ze klinken

Bewijzend

‘Ik heb dat geregeld.’
‘We gaan ze laten zien dat we dit kunnen.’
‘Nailed it.’

Verdedigend

‘Ik heb dat niet gedaan hoor.’
‘Nee, het gaat goed.’
‘We hebben er het beste van gemaakt.’

Verbeterend

‘Hoe kunnen we dit beter maken?’
‘Hoe kan ik het beter doen?’
‘Wat hebben we geleerd?’

Werkafspraken bepalen of je je mindset kunt bijsturen

Voor de verbeterende mindset heb je in eerste plaats nodig dat je het werk, de feedback of de kritiek niet persoonlijk neemt. Het gaat niet om jou als persoon. Als je werkt in een zelforganiserend bedrijf in rollen, is dat makkelijker. Jij ‘vervult’ een rol en je bent niet je rol, zoals in een hiërarchie een ‘manager’ wel zijn functie is. Daar helpt taal je dus ook al een onderscheid te maken in gedrag.

Op de verbeter-mindset moet de organisatie ingericht zijn want door te reflecteren en open te staan voor verandering verandert het bedrijf continu in kleine stapjes, die niet van tevoren vastgelegd zijn. Variabelen zijn daarbij welkom om steeds kleine keuzes te maken. In de bewijzende of defensieve mindset wil je juist zoveel mogelijk alles hetzelfde en voorspelbaar houden en is standarisering de norm:
‘Dat weet je toch? Want dat doen we altijd al zo’
versus
‘Zouden we de klant niet zelf kunnen vragen wat een betere procedure is?’

De verbeter-mindset nodigt je uit om je eigen verantwoordelijkheid te pakken. Je kunt je niet verschuilen achter een ander omdat je uitgenodigd wordt om mee te denken. Een leidinggevende deelt zijn of haar intentie en is nieuwsgierig naar input van een medewerker:
‘Hoe kunnen we onze partners informeren zonder teveel informatie bekend te maken?’

In het boek van Marquet wordt een verhaal beschreven van een kapitein, die zijn schip regelrecht een storm instuurde. Niemand overleefde de ramp. De kapitein was ongetwijfeld bekwaam maar communiceerde zoals hij dacht dat een leidinggevende geacht wordt te communiceren. Dus stelde hij vragen waar anderen alleen maar in mee konden gaan (suggestieve vragen).

Bovendien durfde geen enkele matroos een tegengeluid te laten horen al was het volstrekt helder voor de matroos dat de wind te zwaar zou zijn. Om een weerwoord te geven, moet de matroos een patroon doorbreken. De impliciete norm is dat een matroos niet tegen het bevel van een kapitein in gaat; de kapitein denkt en beslist, de matroos voert uit. Het patroon nodigt alleen uit om te volgen en niet om persoonlijk leiderschap te nemen (sterker nog, daarvan neem je aan dat het wordt afgestraft).

In de Industriële Revolutie werden doeners en denkers van elkaar gescheiden. Jouw rol als medewerker is dan of doen of beslissen (denken). Door dat onderscheid te maken kon er gestandariseerd worden en dat is functioneel bij werk aan de lopende band. Tegenwoordig zijn werkprocessen heel anders en moet je zowel uitvoeren als beslissen. Toch volgen we met name in het bedrijfsleven oude scripts.

Zo hoor je nog vaak op kantoren;
‘Piet heeft niet gezegd dat ik ook de brief voor Renate op de post moest doen.’
‘We hebben in elk geval 70% van de doelstellingen gehaald.’

In plaats van
‘Dit is een belangrijke brief voor Renate. Ik stel voor om een email te versturen. Dat is sneller.’
‘Wat heeft ervoor gezorgd dat we 70% van de doelstellingen hebben gehaald? En wat stond in de weg om die andere 30% ook te halen?’

Patronen doorbreken en functioneel communiceren

Even je mindset aanpassen is niet echt appeltje-eitje. De eerste stap is om je bewust te worden van hoe je denkt. Doe maar eens een braindump: pen op papier en alles schrijven wat er door je hoofd gaat. Van boodschappenlijstje tot afgunst van die oude keukenkastjes. Je kunt ook eens letterlijk opschrijven wat je zegt. Met weinig woorden kun je al veel varianten oefenen. Daar kun je ook hulp bij inroepen.

De tweede stap is om iets bedenken wat je anders gaat doen. Houd het klein en makkelijk. Dus als je bijvoorbeeld altijd stil valt als een collega je feedback geeft en dan direct wegloopt. Zeg dan zodra je het signaal van feedback hoort ‘Wil je heel even wachten? Ik wil goed begrijpen wat je bedoelt.’

Tot slot moet je eindeloos oefenen. De patronen zijn als gebaande paden in het bos. Als je een nieuw pad wilt aanleggen om uiteindelijk fijner en makkelijker te komen waar je wilt, dan kom je bramenstruiken en omgevallen boomstammen tegen. Door vaker die route te nemen wordt het pas een begaanbaar pad.

Herzie het gehele script

Bij jezelf beginnen door stap voor stap je eigen taalgebruik aan te passen is een prima start. Kijk ook om je heen alsof je naar een film kijkt; naar je directe collega’s, naar hoe het bedrijf ingericht is en naar hoe relaties met bijvoorbeeld klanten eruit zien.

Hoe klinkt dat script?

Ik ben dol op verhalen en voorbeelden. Dus als je een voorbeeld of een vraag hebt, dan hoor ik graag van je.

Extra: een paar mooie alledaagse voorbeelden van interne stemmen in de trailer van het boek van Marquet

wat is zelforganisatie

Samen afspraken maken over samenwerking: zelforganisatie

Nu de meeste mensen in 2020 nog steeds een baas hebben, kunnen we wel stellen dat zelforganisatie nog steeds anders is. Ook anders dan hoe ik altijd dacht dat het ‘hoorde’.

Hoe ik dacht dat werken werkt bijvoorbeeld. De plaatjes ‘werk’ en ‘bedrijf’ in mijn hoofd zagen er zo uit: je werkt voor een baas en boven of onder jou in een hiërarchie werken andere mensen. Net als dat fulltime werken 40 uur is en je werkt van 9 tot 5 op een kantoor met een bureau, stoel, schilderijtje aan de muur en in de hoek de kamerplant. De baas verdient het meest en naarmate je lager in het plaatje werkt verdien je minder. Geld is de motor. Daarbij is de norm ‘hoe doe je zo min mogelijk terwijl je zoveel mogelijk krijgt’ en ‘je bent je werk’.

Dit plaatje associëren mensen die mij kennen vast niet meer met mij, maar het is wel waar ik jarenlang van overtuigd was. Best gek, omdat ik ook in het verleden bij ongeveer elke sportvereniging in Groningen actief was. Meestal als lid en mijn ouders als voorzitter, secretaris of penningmeester. Zo’n sportvereniging organiseert ook werk, maar dat gaat een stuk gelijkwaardiger. Iedereen brengt zijn of haar specifieke vaardigheden en expertise in, vaak met hart en ziel. Ik vind het nu geen fraaie mening meer, maar ik vond dat dus geen serieus werk want ik associeerde verenigingen met financiële schaarste.

Zelforganisatie als het nieuwe normaal

Inmiddels vind ik een andere manier van werken heel normaal: zelforganisatie. 
In werkcontext betekent dit dat je samen super heldere afspraken maakt over hoe de organisatie haar doel kan bereiken. 

Leidende principes daarin zijn:

  • alleen werken met wat er echt is (‘wat als’ komt wel als het er is);
  • continue verbeteren;
  • steeds één stap vooruit met een werkbare oplossing. Je hoeft niet direct het meest perfecte complete plan uit te voeren.

Om het werk van het bedrijf overzichtelijk te structureren, vervul je in een organisatie compleet verschillende rollen in plaats van één vastgeroeste functie. Die rollen kunnen steeds veranderen en je kunt jouw eigen unieke pakket zelf samenstellen. Bij Energized.org vervul ik bijvoorbeeld deze rollen. Elke rol heeft een heldere opdracht en een lijstje verantwoordelijkheden, die omschrijven wat er van mij verwacht mag worden.

Meest gestelde eerste vraag “Wat doe je?”

Het is best een uitdaging om op een feestje uit te leggen ‘wat ik doe’. Een vlotte uitleg dekt nooit helemaal de lading en het levert gegarandeerd gespreksstof op. Ik hoor dan zeker drie keer ‘ja, maar…’. Ook veelgehoord: “als het zo goed werkt, waarom kent dan bijna niemand zelforganisatie?” Dat komt vanzelf. Er zijn steeds meer verhalen. Positief en negatief. Dat betekent dat het leeft en steeds meer zichtbaar wordt. Ontwikkeling betekent dat er brandstof is! Zelforganisatie is heus niet 100% perfect. Net als het alternatief met management.

Weten waarvoor je je bed uitkomt

Wat je met zelforganisatie los te laten hebt, is dat je controle probeert te hebben. In de tijd van de Industriële Revolutie was dat nog bij te benen. In deze snel veranderende wereld is de enige zekerheid die je krijgt dat alles continu verandert. Wat je wel weet is waarom je samenwerkt. Waar je ongeveer met zijn allen naartoe wilt werken, dus de opdracht die je gezamenlijk hebt te vervullen. Daar zijn allemaal mooie namen voor zoals: Big Hairy Audacious Goals, Northern Star en… purpose.

Wat is purpose

Bij zelforganisatie stuurt iedereen zijn/ haar eigen werk in de richting van het gezamenlijke doel van de organisatie. We noemen dat een purpose, oftewel de opdracht van de organisatie. De purpose is dus de baas. Veel woorden komen uit het Engels. Ze vertalen naar het Nederlands is nog een hele opgave, vooral omdat het voelt alsof je ook in het Nederlands een andere taal gaat spreken. Uiteindelijk zijn we ook allemaal ooit aan de term ‘management’ gaan wennen, dus dit vindt vast zijn weg.

“Spreekt u zelforganisatie?”

Van die nieuwe taal op de werkvloer krijgen mensen nog weleens jeuk. Heel begrijpelijk. Want gek genoeg houden mensen van nature helemaal niet van verandering. Dus natuurlijk is er weerstand op die nieuwe taal. Ik herinner me ook super goed dat iemand voor het eerst tegen me zei “daar heb ik wel een spanning bij”. Mijn maag kroop ineen. Als ik iets onaangenaam vond, dan vond ik dat dat kwam door die nieuwe taal een gekke regels. De verandering is altijd het zwarte schaap. Toch helpt een nieuwe taal je ook om makkelijk mee te bewegen met de verandering. Zoals het je ook kan helpen om je eigen geklaag om te smelten tot een concreet voorstel. Taal helpt je juist om iets nieuws te leren, want taal is gedrag.

Holacracy

 
En dan hoor je me ook nog weleens verwijzen naar ‘Holacracy‘ of meer Nederlands ‘Holacratie’. Dat is een set spelregels, die vastgelegd zijn in een document, die de Holacracy grondwet heet. Als je namelijk heel heldere afspraken maakt over wie wat beslist en over hoe je veranderingen faciliteert, dan heb je daarbinnen alle ruimte om te gaan met die banaan. Volgens mij bestaat zoiets in een management hiërarchie niet en dus worden beslissingen overal anders genomen, bij het koffie apparaat bijvoorbeeld. Of via de secretaresse die de schoonzus is van de directeur. Spelregels klinkt dus misschien wat star, maar zijn dus eigenlijk gewoon heel verhelderend. 

Best wel normaal

Ik hoorde laatst Ruben Timmerman van Springest zeggen “we runnen gewoon het bedrijf en de taal die we spreken is Holacracy”. In het begin is het wennen en na verloop van tijd werk je gewoon. Heel normaal.

Waarom deze manier van werken mij elke dag energie geeft:

  • Steeds nieuwe dingen kunnen bedenken, als het de organisatie maar vooruit helpt.
  • Samenwerken én ondernemer zijn tegelijk.
  •  

  • Niet wachten op anderen. Hallelujah. Gewoon doen!

Als je vragen hebt, of nu ook denkt ‘ja, maar…’ laat het me weten! Ik ben er oprecht nieuwsgierig naar!

hoe moet je onderhandelen

Een geweldige onderhandeling is een geweldige samenwerking

Communicatie in bedrijf: gesprekstechniek onderhandelen

Denk jij bij onderhandelen ook direct aan een uit de hand gelopen drugsdeal?

Of de onderhandeling tussen een FBI agent en een ontvoerder, die zojuist een dochter van een rijke zakenman heeft ontvoerd?

Misschien krijg je – net als ik – bij ‘verkopen’ en ‘onderhandelen’ een acute afweerreactie. Dat is zo ingebakken omdat ik het associeer met iets agressiefs.

En toch ben ik er nieuwsgierig naar omdat onderhandelen een van de belangrijkste 21e eeuwse vaardigheden wordt genoemd. Dus besloot ik een cursus te volgen van een oud-FBI onderhandelaar; Chris Voss. Een stoere man met rustige stem. Hij schreef ook het boek ‘Never split the difference‘. Chris is iemand van wie ik verwachtte dat hij zou doceren over stoere praat.

Het tegendeel bleek waar.

Hij bevestigde precies wat meer wetenschappelijk opgebouwde communicatietechnieken – zoals SAVI – me al eerder verteld hadden vanuit theoretisch perspectief. Met als verschil dat Chris Voss er verhalen bij kon vertellen die gaan over leven en dood.

Wat de theorie en Chris Voss me leerden over onderhandelen:

Als je onderhandelt, heb je als doel om zoveel mogelijk informatie boven tafel te krijgen over wat de ander drijft.

Dat doe je niet door je groter dan de ander op te stellen.

Dat doe je niet door je eigen emoties in te brengen of die van de ander op te voeren.

Dat doe je door te luisteren.

Want:
Je kunt de andere kant niet volledig betrekken bij een discussie over wat ze willen totdat je begrijpt waarom ze het willen.

Hoe moet je onderhandelen? De gesprekstechniek

Als je luistert kun je ontdekken wat het probleem is dat jullie gezamenlijk op te lossen hebben.

Luisteren betekent niet dat je het er mee eens bent of instemt. Je hoeft de informatie die je hoort überhaupt niet persoonlijk te nemen. Maar om te laten zien dat je luistert en blijft luisteren, is het belangrijk dat je bewijst dat je luistert. En dus moet je aansluiten. Dat doe je door te parafraseren (Chris noemt dat overigens spiegelen, maar ik denk dat dat nog net weer anders is).

De oud-FBI agent deed dat door de laatste drie woorden of de belangrijkste drie woorden van wat de ander gezegd had te herhalen op een bijna-glimlachende ietwat vragende toon.
Ik zou je aanraden om vooral de belangrijkste woorden te herhalen. De korte versie wellicht.

Laat dit volgen door een stilte waarin de gesprekspartner uitgenodigd wordt om verder te spreken. Dat zal diegene ook vrijwel altijd doen.

De toon is belangrijk. Als je bijvoorbeeld een verontwaardigde of sarcastische toon aanslaat is dat niet uitnodigend voor de spreker. Houd het neutraal, open en nieuwsgierig. Dat is overigens geen trucje. Als je niet nieuwsgierig bent, werkt het ook niet.

In het begin verwacht je misschien dat dat super stom gevonden wordt. Als je je oncomfortabel voelt is dat een teken dat jij aan het leren bent. Ga zo door!
Probeer het en je zult zien dat het werkt.

Onderhandelen over salaris

Hoe kun je onderhandelen over je salaris? Dat is misschien wel de meestgestelde vraag als het over onderhandelen gaat. In feite geldt daarvoor dezelfde gesprekstechniek als hierboven is genoemd.

Ik vermoed dat de meeste salarisonderhandelingen zo verlopen dat de medewerker binnenkomt lopen en begint op te sommes dat er al lang geen verhoging is geweest, dat hij/ zij zich heel hard inzet voor de baan, veel overuren maakt etc. Daarmee kom je eigenlijk alleen maar een probleem brengen. Het gaat erom dat je erachter komt wat degene die jouw salaris betaalt nodig heeft, en dat je daaraan bijdraagt. Daarmee maak je je zelf van grote waarde.

En dus ga je eerst op onderzoek uit wat ht gezamenlijke probleem is dat jullie op te lossen hebben. Beiden hebben er bijvoorbeeld baat bij dat het bedrijf floreert. Dus hoe kun je laten zien dat jouw toegevoegde waarde ook meer geld waard is? Kun je een nieuw account oppakken? Wat levert dat nieuwe account het bedrijf op? Dan is het ook reëel dat jij daarnaar beloond wordt.

Onderhandelen, wist je dat?

– Onderhandelen een van de recentere toevoegingen is aan de lijst met 21e eeuwse vaardigheden van het WEF (World Economic Forum)?

– Onderhandelen in het Engels twee vertalingen kent: bargaining en negotiating. Die twee woorden zijn qua inhoud net anders dan het Nederlandse woord ‘onderhandelen’? Bargaining is a discussion about what the other side wants. Negotiation is a discussion about why they want it.

– Meer over SAVI (Systeem voor Analyseren van Verbale Interacties) in dit white paper van Licht op de Zaak

rolhelderheid

Swingend switchen van rol: het nut van rolhelderheid

Willem werkt veel vanuit huis. Voordat hij bij KrachtPracht aan de slag ging, werkte Willem bij een grote PR agency. Daar waren de werktijden nogal strak en hij kreeg gegarandeerd een sneer van zijn manager als hij ook maar 2 minuten te laat was. Toen hij bij het zelforganiserende bedrijf KrachtPracht ging werken, rolde hij bijna van zijn stoel van de mogelijkheden. 

Hij mag nu zelf beslissingen nemen in zijn rollen, zelf bepalen wanneer hij wil werken en waar. Als hij nu met oud-collega’s zit bij te praten, geloven ze er niets van dat Willem werkelijk zijn uren maakt en echt zelf bepaalt welke projecten hij wanneer op wil pakken. 

Het was ook wel even wennen. De eerste week was hij nog enthousiast begonnen, de tweede week zat hij op de fiets naar huis van het kinderdagverblijf en deed onderweg hooguit nog even snel een boodschapje. Zodra Willem weer thuis was, maakte hij een planning voor de dag, koos welke projecten hij eerst wilde aanpakken en ging aan de slag.

Na een tijdje werd vanuit huis werken lastiger. Willem zat wat te klagen bij zijn vriendin dat het moeilijker werd om werk prioriteit te geven boven de berg was en boodschappen. En die afleiding van social media helpt ook al niet. Al heeft hij er erg veel lol in om elke dag even een foto voor de surfclub te plaatsen en te reageren op de comments. ‘Ik kom er gewoon niet toe om te beginnen met werken’. 

De vriendin van Willem vertelt over haar werk als verpleegster. ‘Zodra ik mijn uniform aan doe ben ik alleen nog maar met mijn hoofd bij mijn werk. Zeker als we in de team meeting ‘s ochtends even de patiënten op de afdeling bespreken. Dan weet ik weer waarom ik het doe.’

Willem besluit van het verhaal te leren en zichzelf bewuster te zijn van wat hij doet, waar hij het doet en waarom.

Onduidelijkheid over rollen en grenzen

In bovenstaand verhaal herken je misschien al verschillende contexten, welke rol Willem speelt in elk van die contexten en je ziet hoe makkelijk ze door elkaar lopen.

Of jouw organisatie nu zelforganiserend werkt of je werkt bijvoorbeeld voor een traditionele grote multinational; je switcht per dag altijd een paar keer van rol.  

Bijvoorbeeld van geliefde, naar ouder, naar chauffeur, naar collega enzovoort. Meestal merk je er niets van totdat je je bijvoorbeeld een keer oncomfortabel voelt omdat je rol niet duidelijk is of omdat je wel van context, maar niet van rol geswitcht bent. Helderheid over je rollen geeft je rust, structuur en energie. 

Als binnen jouw team de rollen helemaal helder zijn en je de rollen bewust een plek in de structuur geeft, is het werkklimaat aangenamer en worden doelen sneller behaald.

Leer er gebruik van te maken

Context-rol-doel is daarmee een gereedschap dat je in kunt zetten om je team te ondersteunen en kaders te creëeren, die vrijheid geven. Tijdens de workshop Rock je team op 14 en 15 november leer je dit principe beter te begrijpen en toe te passen in je eigen context. Na de workshop begrijp je dat de context waarin je werkt voor een groot deel bepaalt welk gedrag je vertoont.


Wat is zelforganisatie?