rolhelderheid

Swingend switchen van rol: het nut van rolhelderheid

Willem werkt veel vanuit huis. Voordat hij bij KrachtPracht aan de slag ging, werkte Willem bij een grote PR agency. Daar waren de werktijden nogal strak en hij kreeg gegarandeerd een sneer van zijn manager als hij ook maar 2 minuten te laat was. Toen hij bij het zelforganiserende bedrijf KrachtPracht ging werken, rolde hij bijna van zijn stoel van de mogelijkheden. 

Hij mag nu zelf beslissingen nemen in zijn rollen, zelf bepalen wanneer hij wil werken en waar. Als hij nu met oud-collega’s zit bij te praten, geloven ze er niets van dat Willem werkelijk zijn uren maakt en echt zelf bepaalt welke projecten hij wanneer op wil pakken. 

Het was ook wel even wennen. De eerste week was hij nog enthousiast begonnen, de tweede week zat hij op de fiets naar huis van het kinderdagverblijf en deed onderweg hooguit nog even snel een boodschapje. Zodra Willem weer thuis was, maakte hij een planning voor de dag, koos welke projecten hij eerst wilde aanpakken en ging aan de slag.

Na een tijdje werd vanuit huis werken lastiger. Willem zat wat te klagen bij zijn vriendin dat het moeilijker werd om werk prioriteit te geven boven de berg was en boodschappen. En die afleiding van social media helpt ook al niet. Al heeft hij er erg veel lol in om elke dag even een foto voor de surfclub te plaatsen en te reageren op de comments. ‘Ik kom er gewoon niet toe om te beginnen met werken’. 

De vriendin van Willem vertelt over haar werk als verpleegster. ‘Zodra ik mijn uniform aan doe ben ik alleen nog maar met mijn hoofd bij mijn werk. Zeker als we in de team meeting ‘s ochtends even de patiënten op de afdeling bespreken. Dan weet ik weer waarom ik het doe.’

Willem besluit van het verhaal te leren en zichzelf bewuster te zijn van wat hij doet, waar hij het doet en waarom.

Onduidelijkheid over rollen en grenzen

In bovenstaand verhaal herken je misschien al verschillende contexten, welke rol Willem speelt in elk van die contexten en je ziet hoe makkelijk ze door elkaar lopen.

Of jouw organisatie nu zelforganiserend werkt of je werkt bijvoorbeeld voor een traditionele grote multinational; je switcht per dag altijd een paar keer van rol.  

Bijvoorbeeld van geliefde, naar ouder, naar chauffeur, naar collega enzovoort. Meestal merk je er niets van totdat je je bijvoorbeeld een keer oncomfortabel voelt omdat je rol niet duidelijk is of omdat je wel van context, maar niet van rol geswitcht bent. Helderheid over je rollen geeft je rust, structuur en energie. 

Als binnen jouw team de rollen helemaal helder zijn en je de rollen bewust een plek in de structuur geeft, is het werkklimaat aangenamer en worden doelen sneller behaald.

Leer er gebruik van te maken

Context-rol-doel is daarmee een gereedschap dat je in kunt zetten om je team te ondersteunen en kaders te creëeren, die vrijheid geven. Tijdens de workshop Rock je team op 14 en 15 november leer je dit principe beter te begrijpen en toe te passen in je eigen context. Na de workshop begrijp je dat de context waarin je werkt voor een groot deel bepaalt welk gedrag je vertoont.


Wat is zelforganisatie?


effectief team lid training ontwikkeling groepsdynamiek

Rock als teamlid

Een oproep om je te ontwikkelen als teamlid. Pak je lidmaatschap. Jouw impact telt. Verschuif de focus van ‘ik’ naar ‘wij’.

Leiderschapstrainingen zijn razend populair. Terwijl de rol van het teamlid minstens zo belangrijk is. Toch zullen niet veel mensen in de rij staan om een training excellent teamlidmaatschap te volgen. Ik wil het toch iedereen, die in teams werkt aanraden.

Een team kan de kracht hebben, die groter is dan de som van individuele krachten. Zo’n excellent presterend team heeft een aantal kenmerken zoals heldere teamdoelen, heldere doelen per teamlid, ca 4 a 6 teamleden, het verkrijgen én gebruiken van feedback, het team bespreekt problemen, praat over hoe beslissingen worden genomen, streeft naar resultaat en succes etc.

Het slechte nieuws is dat maar 10% a 20% van de teams zo excellent presteert. Bovendien heeft een team minstens een half jaar nodig om zich misschien te kunnen ontwikkelen tot in de excellente fase. Dat is als er geen hobbels op de weg zijn. En die zijn er meestal wel.

Als je in zo’n buitengewoon goed functionerend team werkt, kijk je uit naar de dynamische overleggen, voel je je op je gemak om een nieuw perspectief in te brengen, ervaar je het werkklimaat als aangenaam en… het team bereikt gemakkelijk doelen. Wie wil dat niet? Dus laten we aan de slag gaan.

Effectief teamlidmaatschap

Er is veel onderzoek gedaan naar werkgroepen en teams. De ontwikkeling van groepen verloopt namelijk altijd volgens een aantal fases. Bij dat onderzoek wordt er niet alleen gekeken naar leiderschap, maar ook naar lidmaatschap. Leiderschap is helemaal hip, maar onderschat de waarde van lidmaatschap niet.

In het boek ‘Creating Effective Teams. A guide for members and leaders.’ bespreekt Susan A. Wheelan een aantal interessante onderzoeken aangevuld met decennia eigen ervaring.

Vaak gehoord: ‘Het is de schuld van…’

In conflictsituaties of als een team niet optimaal functioneert is het vrijwel altijd zo dat dat geweten wordt aan één persoon. Soms is dat de leider en soms is dat een groepslid. Stop daarmee. Het is dan wel heel menselijk, maar vaak sla je de plank mis. Dat heet de functionele attributiefout. Het is een fout omdat je afgaat op bepaalde persoonlijke kenmerken zonder nog andere factoren mee te laten wegen.

Hoe teamleden het niet-succesvol-zijn uitleggen gaat altijd volgens bepaalde patronen: zo schrijven leiders en krachtige leden het succes of de mislukking van een taak makkelijker toe aan zichzelf dan minder krachtige leden zouden doen. Zij wijzen liever naar de leider, de organisatie en andere zaken buiten zichzelf.

Mensen doen vaak verkeerde interpretaties van andermans gedrag en motivatie. Ook dat is heel menselijk, maar niet bevorderlijk voor de groep. Zo lang de groep in een klaagpatroon blijft hangen, ontwikkelt de groep zich niet. Weggaan of wegsturen helpt niet, daarmee verdwijnt het patroon niet uit de groep.

Het gaat niet om jou of een ander, maar om de groep als geheel

De enige manier om uit het patroon van klagen en schuldigen aanwijzen te komen, is door zelf te gaan zien dat alle leden verantwoordelijkheid hebben en lid zijn van de groep.

Het gaat niet om de persoon, of ego. Resultaten, succes, het proces; alles is van de groep en niet van een individueel teamlid.

Gek genoeg kan je verantwoordelijkheid oppakken beginnen met het inzicht dat het heel normaal menselijk gedrag is om een ander de schuld te willen geven. Het wijzen naar anderen geeft geen feitelijke informatie, maar is enkel een signaal dat de groep in een negatief groepspatroon is beland. Als je dit signaal ziet kun je het tij keren door te werken als groep en aan je eigen lidmaatschap door te bespreken wat er gaande is. Het patroon is verrassend krachtig. Slimme en welbespraakte mensen worstelen met helder communiceren en zelfreflectie.

Wat je zelf kunt doen om je teamlidmaatschap te rocken 

Teamleden kunnen onderstaande 6 punten gebruiken om de groep te helpen ontwikkelen. Susan Wheelan verzamelde deze punten op basis van het gedrag van teamleden dat ze zag bij de presterende teams.

#1 Doelen en rollen verhelderen

Stel vragen over doelen en rollen. Het belang van het instrument context, doel, rol is gigantisch. Vaak is het in de beginfase van een groep heel ongemakkelijk om vragen te stellen. Dat is normaal. Het is ook normaal om te denken dat anderen je incompetent zullen vinden als je doorvraagt naar wat de bedoeling is en wat je rol is. Toch is dit de eerste grote stap in de ontwikkeling van een team. Stel desnoods maar één vraag, maar stel hem! “Wat is de bedoeling?”

#2 Moedig een open communicatiestructuur aan. 

Het ene teamlid is mondiger dan de ander. Ook is het nu eenmaal zo dat er snel een impliciete hiërarchie wordt geïnstalleerd. Zo blijkt uit onderzoek dat van mensen, die dankzij een duidelijke karakteristiek in de minderheid zijn, soms verwacht wordt dat ze minder te zeggen hebben.

Iedereen heeft informatie. Zorg dat er altijd zoveel mogelijk informatie op tafel komt. Dat kan ieder groepslid motiveren door bijvoorbeeld te zeggen “ik ben ook nieuwsgierig wat de mensen, die nog niet gesproken hebben van het plan denken.” 

#3 Ondersteunende communicatie

In excellente teams is 70-80% van de communicatie gericht op de taak. De eerstvolgende veel gebruikte communicatievorm is ondersteunende communicatie. Je geeft dan bijvoorbeeld bijval aan een idee; “Dat is een indrukwekkend idee Cecilia!” of “Fijn dat je dat inbrengt Floor”.

Als groepslid kun je dus verbaal je support geven én bewaken dat ongeveer 70 a 80% van de communicatie gericht is op de taak. Soms betekent dat juist een luchtig onderwerp inbrengen of vragen om het weer over werkgerelateerde onderwerpen te hebben.

#4 Moedig effectieve probleemoplossende procedures en beslissingsmodellen toe

Shaw (1954) was een sociaal psycholoog en onderscheidde 4 stappen: herkennen van een probleem, diagnose stellen, een beslissing nemen en de beslissing accepteren en implementeren.

Het is zeker niet nodig dat alle teamleden het eens zijn met de beslissing. Wat belangrijk is, is dat teamleden zich gehoord voelen als ze informatie in te brengen hebben. In een excellent team kunnen de leden dan prima leven met een beslissing, die niet in lijn is met hun inbreng. Als ze zich maar gehoord voelen. Het gaat immers om het belang van de beslissing voor het team en ten dienste van het gewenste resultaat.

Het team moet ook tijd spenderen om te bespreken hoe de vier stappen worden doorlopen. Dus werken aan het proces in plaats van enkel in het proces. Daar moeten alle teamleden bij betrokken worden. Dat kan dus ook betekenen dat de beslissingsbevoegdheid uiteindelijk wordt gedelegeerd naar een teamlid. Als er maar vooraf een structuur wordt bepaald die voor iedereen duidelijk is. 

#5 Ondersteun het zetten van normen met betrekking tot productiviteit, innovatie en vrijheid om je mening te geven

Als alle teamleden het erover eens kunnen zijn dat het team het best mogelijke werk gaat leveren en bereid zijn om alle obstakels naar dat doel uit de weg te ruimen, dan kan een team excelleren. Dat betekent dat het team bereid moet zijn verschillen te omarmen, uit te nodigen tot werkgerelateerde conflicten en interpersoonlijke conflicten buiten de context te houden. Diversiteit kan zo een bron van potentiële informatie worden.

Een norm is een collectief waardeoordeel over hoe teamleden zich behoren te gedragen en wat gedaan hoort te worden in de groep.

Het hebben van normen is een voorwaarde voor teamleden om hun inzet te kunnen coördineren en doelen te kunnen bereiken.

Onderzoek wijst uit dat normen die hoge prestatiestandaarden en effectiviteit toejuichen bevorderlijk zijn voor de productiviteit. Net als gedeelde verwachtingen over wat succes is en normen die innovatie mogelijk maken. Dus creëer normen die gaan over service, oog voor detail, hoogstaande kwaliteit en innovatie. 

Elke dag samen lunchen kan een leuke norm zijn, maar bevordert niet per se de teamontwikkeling. Al is het natuurlijk wel van belang regelmatig tijd samen door te brengen.

#6 Promoot groepssamenhang en samenwerking

Samenwerking wordt mogelijk door cohesie in de groep en gedeelde doelen. Het duidelijk onderscheiden van de context waarin wordt samengewerkt leidt bijvoorbeeld tot een prettig werkklimaat, effectievere communicatie, een sterkere zin om als individu bij te dragen aan de groep, betere scheiding van werkzaamheden en het beter kunnen oplossen van conflicten als groep. 

Echter, in de beginfases van de groep kan een hang naar cohesie leiden tot het uitblijven van goede beslissingen omdat het behouden van de harmonieuze sfeer en gevoel van eenheid de voorkeur krijgt. 

Hoe kun je als teamlid bijdragen een gezonde groepssamenhang?

  • vraag om heldere doelen
  • vraag om een heldere aanpak om die doelen te bereiken
  • doe vooral meer aan werkgerelateerde communicatie
  • draag bij aan succesvolle conflictoplossingen. Dat zorgt voor minder angst en meer vertrouwen van individuen in de groep.

Oncomfortabel misschien, maar waar: conflicten zijn noodzakelijk

Zoals je ziet zijn conflicten en verschillen van levensbelang voor de ontwikkeling van een team. In werkcontext zijn we meestal niet zo dol op verschillen en conflicten terwijl ze dus extreem belangrijk zijn voor het team. Als teamlid ben je dus enorm gebaat bij een heldere structuur, die voor iedereen gelijk is als het gaat om het inbrengen van die conflicten en verschillen. 

communicatie werk

Onderzoeken wijzen dus op bovenstaande als het gaat om effectief teamlidmaatschap. 

Plat gezegd komt je teamlidmaatschap neer op ‘doe mee voor het team’. Ook als je het niet makkelijk vindt. Het rocken van je lidmaatschapsrol is niet altijd comfortabel en dat hoeft ook niet. Je ontdekt al snel dat de ontwikkeling van het team leidt tot een goed teamgevoel en betere resultaten. Dat maakt het een geweldige ervaring om deel uit te maken van het team.


Je kunt meer leren over Context-Rol-Doel als gereedschap tijdens de training ‘Rock je Team’.

wat is sct

Over Systems-Centered Training en SAVI

Dit artikel heb ik eerder al gepubliceerd op Linkedin

Philadelphia, London… je hebt misschien al gehoord dat ik nogal actief ben met workshops volgen.

Die workshops gaan over Systems-Centered Training (SCT) en SAVI*. In het kort: wetenschappelijke en beproefde methodes met betrekking tot werkrelaties en communicatie.

Ik ontdekte SCT toen Peter Kunneman een paar jaar geleden begon met het begeleiden van het Energized.org team. Het doel van die begeleiding is om de samenwerking in het team nog beter te laten verlopen door verschillen nog beter te benutten. Ik werd heel langzaam enthousiaster, vooral omdat SCT zo naadloos aansluit op zelforganisatie. Het helpt me bijvoorbeeld om met meer vertrouwen en enthousiasme mijn rollen te energizen en maakt de samenwerking met collega’s, in welke rol dan ook, soepeler. Ook als het even moeilijk is. 

Inmiddels werk ik in verschillende contexten samen met Peter, én met zijn vrouw Hella Ritz. Beide hebben een SCT licentie, iets wat je bepaald niet bij een pak koekjes cadeau krijgt. Het is een ontwikkeltraject en studie van al snel zo’n 8 jaar. Hella is de enige in Nederland met een SCT en SAVI certificering. Door Hella werd ik enthousiast over SAVI, het communicatiedeel van SCT.

SAVI heeft twee werkdoelen. Je kunt SAVI gebruiken om actief verbale gedragingen aan te passen waardoor je interpersoonlijke en werkgerelateerde problemen kunt oplossen. Dat doe je door interacties te observeren en nauwkeurig te coderen in het SAVI-grid. Dat ziet er heel technisch uit, en het is dan ook een heel oordeelloos en dichtgetimmerd systeem.

Work in progress

Het tweede doel van SAVI is een diagnose stellen van hoe waarschijnlijk het is dat de groep problemen in het communicatieproces zelf kan oplossen en de communicatie weer effectief kan maken. Daarbij draait het niet om individuen, maar om het bewijs van informatie overdracht binnen de gehele groep. Oftewel: kijk naar patronen, niet naar personen.

Denk bijvoorbeeld maar eens aan een vergadering waarin voorstel op voorstel gestapeld wordt en waarbij iedereen de deur uitloopt zonder te weten of er een beslissing is genomen. Of geklaag bij het koffieapparaat. Of een patroon waarin op elk idee wordt gereageerd met ‘ja, maar…’.

Die verbale gedragingen (wat wordt er werkelijk gezegd en op welke toon) geven informatie over de fase van ontwikkeling van het team. Vanuit SCT leer je dan weer wat het team nodig heeft om zich verder te ontwikkelen. Met behulp van SAVI natuurlijk, en zo is het cirkeltje weer rond.

No alt text provided for this image

SCT en SAVI hebben iets aangenaams gemeen: de toegankelijkheid. Met een introductiedag SCT heb je al een mooi begin en SAVI geeft je tijdens de 2-daagse introductieworkshop al een praktisch begin. Tip: check eens het aanbod van Peter en Hella 🙂

Naast SAVI is er nog een handig element van SCT; ‘context, doel en rol’. Dat is een toepasbare theorie waarmee je heel veel helderheid kunt scheppen over de verhoudingen in verschillende contexten, juist ook binnen zelforganisatie. En… *tromgeroffel*… op 14 en 15 november geef ik samen met Hella een training over context, doel en rol als gereedschap om ontwikkeling in teams en rollen te stimuleren. 

Ik geloof dat we wel kunnen stellen dat ik nogal in de zelforganisatie-emmer ben geduikeld. Ik vind dat zo tof omdat ik zelf zo graag in zulke organisaties werk en ik een fascinatie voor het concept ‘rol’ en werkrelatie(communicatie) heb. Ik hoop nog meer te kunnen brengen op dit gebied, zoals de nieuwe workshop met Hella en wellicht zelfs een boek. Ondertussen blijf ik me verdiepen en het veld verkennen. Ik hoop je er snel eens tegen te komen!

PS over wat ik zoal uitspook en boeken gesproken… ik heb een werkboek spanningen gemaakt 🙂

werkboek spanningen

*Systems-Centered Training SCT is de toepassing van de Theorie van Levende Menselijke Systemen, ontwikkeld door dr. Yvonne Agazarian. SAVI (Systeem voor het Analyseren van Verbale Interactie) is ontwikkeld dr. Yvonne Agazarian en dr. Anita Simon.

onbenut potentieel uitleg wat is door ali b

Complexiteit toegankelijk maken [Case ‘onbenut potentieel’]

Helder communiceren is nogal een kunst. Des te meer kennis je hebt over complexe zaken, des te moeilijker is het om een toegankelijke uitleg te geven. Dit is een voorbeeld waarin Ali B in een paar rake zinnen uitleg geeft over een onderwerp waar ik zelf compleet over struikel.

po·ten·ti·eel (het; o; meervoud: potentiëlen)

1vermogen

Ali Bouali zei tijdens de Big Improvement Day dus een paar rake zinnen. Ali kan op een heel heldere manier onderwerpen uitleggen waar ik nog weleens flink over struikel. Bijvoorbeeld als ik uit wil leggen waarom Energized.org als doel – purpose – heeft ‘Unlock power for purpose‘. Wat Energized.org namelijk wil is dat organisaties zo zijn ingericht en werken dat alle reeds aanwezige potentieel ten dienste van de purpose beschikbaar is.

Mijn ingewikkelde lange uitleg

Dat wil ik nog weleens uitleggen door te zeggen dat we door de Industriële Revolutie op een manier zijn gaan werken, die vooral heel functioneel is bij een fabriek waar repeterende handelingen in hoog tempo worden uitgevoerd. Daar zijn we heel volgzaam door geworden.

Tegenwoordig hebben we dat geautomatiseerd en hebben we juist alle echte menselijke kwaliteiten zo hard nodig. Dan is het wel waardevol dat organisaties zodanig zijn ingericht dat de mensen niets meer in de weg staat om hun kwaliteiten te benutten voor de organisatie.

De toegankelijke uitleg

In dit filmpje vertelt Ali over hoe hij zijn rol als vader meer had willen pakken. En dat je wel kunt vinden dat je een goede vader bent, maar als je het niet doet en er geen actie op onderneemt; dat je dan dat potentieel dus links laat liggen. Je moet doen. En je moet kiezen wat je belangrijk vindt om te doen.

Waarom de uitleg van Ali B beter is

Ali gebruikt ten eerste zichzelf als voorbeeld. Hij stelt zich kwetsbaar op en dat houdt de aandacht vast. Daarnaast is het een voorbeeld uit de praktijk. Iedereen begrijpt de vaderrol. Ali gebruikt daarnaast ook nog eens stilte heel goed. Hij geeft je heel even de tijd om het te laten bezinken. Hij sluit dus aan bij jouw wereld. Hij praat niet tegen een volle zaal, maar tegen een persoon. En toevallig zitten daarvan heel veel tegenover hem in de zaal.

“Als we allemaal iets komen halen is er schaarste.
Als we allemaal iets komen brengen is er overvloed. Wat heb jij te brengen?” – Ali Bouali