Ook in de maatschappij werken we samen. Ons doel is om samen te leven. Ogenschijnlijk simpele problemen blijken dan complex, maar niet onoplosbaar.
Zoals met asielzoekers, die met de bus vanuit Emmen naar het asielzoekerscentrum in Ter Apel gaan. De realiteit is dat die toestroom van mensen er is. En dat de verschillen tussen mensen uit de regio, veiligelanders (asielzoekers die komen uit een van de landen die Nederland als veilig bestempelt), buschauffeurs en politiek leiden tot veel gedoe. Zoals veel onrust in de omgeving Emmen, een onveilig gevoel bij de buschauffeurs, serieuze incidenten en frustratie over tijdelijke oplossingen die geen zoden aan de dijk zetten.
Krantenkoppen over deze situatie:
FNV trekt aan de bel: ‘Station Emmen is levensgevaarlijk’
Marokkaanse asielzoeker slaat deuk in plafond bus op beruchte buslijn Qbuzz: ‘Dit zijn de mensen die voor veel onrust zorgen in en rond Ter Apel’
Weer incident in ‘veiligelandersbus’ tussen Emmen en Ter Apel: FNV gaat politici streng toespreken
De situatie werd aangepakt en niet onverdienstelijk: “Het gaat hartstikke goed”.
De situatie vóór
Tussen Ter Apel en station Emmen rijden bussen waar veel asielzoekers gebruik van maken.
Al een paar jaar zijn er veel problemen op deze buslijn. Snelle oplossingen werkten niet en buschauffeurs zagen het niet meer zitten. Zoals je ziet in dit filmpje uit oktober 2021:
Niemand zit te wachten op deze situaties.
Want hoewel het ogenschijnlijk simpel is, spelen er tal van factoren mee zoals taalbarrières, cultuurverschillen, emoties maar ook tijdelijke politieke agenda’s.
De situatie na
En wat een tijd terug nog onmogelijk leek, blijkt nu een zeer werkbare situatie te zijn geworden.
De belangrijkste oplossing: Hosts uit het asielzoekerscentrum werken op vrijwillige basis op de buslijn en er is een aparte pendelbus.
Belangrijke aspecten (of noem het haltes ;-)) van deze oplossing:
– uitzoomen en naar de grotere context kijken
– luisterklimaat creëren: beweeg eerst helemaal naar de ander toe en wees nieuwsgierig. Hoe is het om in een vreemd land gebruik te moeten maken van het openbaar vervoer?
– vertrek vanaf dat punt samen naar de situatie hoe je het (beide) wilt hebben
– doe het samen en ga niet tegen elkaar strijden
– zorg dat het een lange termijn oplossing is (in dit geval werden de afspraken vastgelegd in een convenant)
– neem angst weg
Je start dus niet op je eigen eilandje (‘ik wil dat er geen gedoe is’), maar je begint met luisteren naar de ander. Als je dat niet doet, verlies je een gezamenlijk doel uit het oog.
Misschien voelt het voor jou zo ongemakkelijk dat het bijna is alsof je van binnen langzaam een beetje dood gaat. Of alsof je in het oog van een orkaan staat, zo turbulent. Dus je gooit er zelf maar een cliché in zoals “het is nou eenmaal wat het is“, of “dat zal ook wel weer loslopen” om vervolgens snel over te schakelen naar een ander onderwerp.
Of… tot jouw verbazing trekt ineens de altijd-stille-collega zijn mond open en komt met heel nieuwe informatie. Want voor sommige mensen zijn stiltes makkelijk te verdragen en zelfs wel comfortabel om bijvoorbeeld informatie te verwerken.
Hoe je stiltes in een gesprek ervaart is heel persoonlijk. Daarom gaan we in dit stuk kijken naar persoonlijke ervaringen en naar stiltes vanuit groepsperspectief.
Eerste Hulp bij Innerlijk Ongemak verdragen
Het ongemak betekent dat je de stilte persoonlijk maakt. Alsof jij iets met de stilte moet. Jouw aandacht verschuift van het gespreksonderwerp naar dat ene doel: het ongemak van stilte oplossen en je weer rustig voelen.
Welke innerlijke gedachte herken jij?
Het hoort toch niet stil te zijn? (verontwaardiging) We komen hier nooit uit! (negatieve voorspelling) Dit moet nú opgelost worden (moet zo/ hoort zo) Waarom doet nou niemand iets? (verontwaardiging) Mijn collega’s vinden het vast heel stom dat ik nu mijn mond niet open doe (gedachteninvulling) Wat ben ik toch een dombo dat ik niets kan verzinnen (zelfaanval) Dit is zo ongemakkelijk voor Klaas (gedachteninvulling) Ze vinden het helemaal niet interessant wat ik hier te melden heb (gedachteninvulling) Als ik nu iets zeg, wordt dat direct afgekeurd (negatieve voorspelling)
Al deze gedachten maken je onrustig en zorgen ervoor dat je je aandacht richt op jezelf en je eigen ongemakkelijke ervaring.
Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan
Als je het ongemak opheft door de gedachte te herkennen en te parkeren, dan kun je nieuwsgierig zijn naar wat er in de groep als geheel gebeurt. Kijk de groep maar eens rond, zo verschuif je je aandacht van je interne turbulentie naar het feit dat je deel uitmaakt van een grotere groep.
Door die onderzoekende houding kun je ook weer zien wat functioneel is. Met ‘functioneel’ bedoel ik dat je kunt kijken of jij iets bij te dragen hebt aan het doel van het gesprek.
Bovendien geef je door de stilte te verdragen andere collega’s (die langer de tijd nodig hebben om woorden te vinden) de ruimte om hun informatie in te brengen.
Wat je kunt doen om je eigen ongemak bij stilte te verlichten
De 6 stappen, die je kunt doorlopen als je stiltes ongemakkelijk vindt:
1. Neem je eigen gedachte waar
2. Parkeer die
3. Kijk de groep rond (contextbewustzijn: je bent niet alleen)
4. Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan
5. Bedenk wat het doel is van het gesprek (doelbewustzijn)
6. Breng informatie in die functioneel is voor het doel van het gesprek
Of: wacht even rustig af
Of: benoem je ongemak (“ben ik de enige die deze stilte wat ongemakkelijk vind en niet weet wat te doen?“)
Wat je kunt doen om alle groepsleden spreektijd geven
Sommige mensen hebben amper een seconde nodig om van zich te laten horen, terwijl anderen even wat langer de tijd nodig hebben om hun informatie hardop te delen. Voor de groep is het waardevol om alle relevante informatie te horen. Dat betekent dat de snelle praters ruimte moeten kunnen maken voor de mensen die meer tijd nodig hebben.
Merk je dat dezelfde ‘usual suspects’ steeds aan het woord zijn? Ontstaat er een pratende groep en een stille groep? Dan kun je een interventie doen.
Zo doorbreek je dat patroon:
Nodig de stille groep uit om informatie te delen. “Ik ben benieuwd wat de mensen die nog niets hebben ingebracht voor informatie hebben en nodig die ook uit om hun inbreng te doen.“.
Het is niet altijd passend om daarbij namen te noemen, dat kan ertoe leiden dat mensen helemaal dichtslaan. Doe deze uitnodiging minstens tien minuten voor het einde van de bespreking.
Reactieronde: bied een structuur waarin iedereen spreektijd krijgt. Dus niet popcorn-stijl waarbij iedereen maar kan roepen wat er op komt, maar een reactieronde waarbij iedereen spreektijd krijgt. Geef vooraf helder aan dat alles gezegd mag worden, maar er niet op elkaar gereageerd hoeft te worden.
Nodig de groepsleden uit om op elkaar voort te bouwen en dus af te wegen of ze aanvullende of nieuwe informatie hebben.
Is het een kippenhok waarbij een deel van de groep over elkaar tuimelt om wat te zeggen en rest zwijgend toekijkt? Interrupteer als het overbodig wordt (dus herhaling op herhaling) en vraag dan om het nog een keer kort en bondig in te brengen. Parafraseer daarna wat er zojuist gezegd is, dus laat zien dat je de boodschap goed hebt begrepen.
Vraag de groep om te vertragen, zodat de kwaliteit van de gedeelde informatie zwaarder weegt dan de hoeveelheid en snelheid.
Zeg bijvoorbeeld, “Het is belangrijk dat we de juiste informatie op tafel krijgen om dit probleem op te lossen/ deze beslissing te nemen. En laten we zorgen dat iedereen input kan geven door het tempo wat naar beneden brengen“
Wie hoort de interventie te doen bij ongemakkelijke stiltes?
Naast context- en doelbewustzijn helpt het ook om je bewust te zijn van je rol. Als je procesleider of facilitator bent, dan kun je bovenstaande interventies doen. Maar ook als teamlid help je de groep door af te wegen of het waarde toevoegt als je je mond wel of niet opendoet en steun je andere teamleden in het oppakken van hun rol als teamlid door ruimte te creëren voor de stillere groep: ook dat is leiderschap.
Stilte als verbaal gedrag
Wie bekend is met SAVI®, ziet dat stiltes niet in het grid staan. Stilte staat, net als gelach en geluid, apart naast het grid en kan zodoende wel gecodeerd worden. Het gaat niet om de informatie in de stilte, maar om wat er aan vooraf gaat en wat erna volgt.
Het SAVI-systeem kijkt niet alleen naar wat er gezegd wordt, maar eerst naar hoe het gezegd wordt. SAVI voorziet in een manier van denken over en beschrijven van communicatie die je in staat stelt:
– te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook;
– te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt;
– het verloop van de gebeurtenissen proberen te veranderen, als je dat wilt.
Met behulp van SAVI kunnen we onderscheid maken tussen communicatiegedrag dat ruis veroorzaakt en gedrag dat duidelijkheid schept. In tijden van turbulentie en verandering wordt communicatie uitdagender.
En soms is de onzichtbare (innerlijke) turbulentie bij stilte een echte ruisveroorzaker. Door het te herkennen krijg je weer grip op stilte.
Nieuwsgierig naar meer?
Volg me op Linkedin voor regelmatige updates of om contact te leggen (vind ik leuk).
*SAVI® is ontwikkeld door Yvonne Agazarian en Anita Simon. SAVI® is een geregistreerd handelsmerk van SAVI Communications LLC
Een oproep om je te ontwikkelen als teamlid. Pak je lidmaatschap. Jouw impact telt. Verschuif de focus van ‘ik’ naar ‘wij’.
Leiderschapstrainingen zijn razend populair. Terwijl de rol van het teamlid minstens zo belangrijk is. Toch zullen niet veel mensen in de rij staan om een training excellent teamlidmaatschap te volgen. Ik wil het toch iedereen, die in teams werkt aanraden.
Een team kan de kracht hebben, die groter is dan de som van individuele krachten. Zo’n excellent presterend team heeft een aantal kenmerken zoals heldere teamdoelen, heldere doelen per teamlid, ca 4 a 6 teamleden, het verkrijgen én gebruiken van feedback, het team bespreekt problemen, praat over hoe beslissingen worden genomen, streeft naar resultaat en succes etc.
Het slechte nieuws is dat maar 10% a 20% van de teams zo excellent presteert. Bovendien heeft een team minstens een half jaar nodig om zich misschien te kunnen ontwikkelen tot in de excellente fase. Dat is als er geen hobbels op de weg zijn. En die zijn er meestal wel.
Als je in zo’n buitengewoon goed functionerend team werkt, kijk je uit naar de dynamische overleggen, voel je je op je gemak om een nieuw perspectief in te brengen, ervaar je het werkklimaat als aangenaam en… het team bereikt gemakkelijk doelen. Wie wil dat niet? Dus laten we aan de slag gaan.
Effectief teamlidmaatschap
Er is veel onderzoek gedaan naar werkgroepen en teams. De ontwikkeling van groepen verloopt namelijk altijd volgens een aantal fases. Bij dat onderzoek wordt er niet alleen gekeken naar leiderschap, maar ook naar lidmaatschap. Leiderschap is helemaal hip, maar onderschat de waarde van lidmaatschap niet.
In conflictsituaties of als een team niet optimaal functioneert is het vrijwel altijd zo dat dat geweten wordt aan één persoon. Soms is dat de leider en soms is dat een groepslid. Stop daarmee. Het is dan wel heel menselijk, maar vaak sla je de plank mis. Dat heet de functionele attributiefout. Het is een fout omdat je afgaat op bepaalde persoonlijke kenmerken zonder nog andere factoren mee te laten wegen.
Hoe teamleden het niet-succesvol-zijn uitleggen gaat altijd volgens bepaalde patronen: zo schrijven leiders en krachtige leden het succes of de mislukking van een taak makkelijker toe aan zichzelf dan minder krachtige leden zouden doen. Zij wijzen liever naar de leider, de organisatie en andere zaken buiten zichzelf.
Mensen doen vaak verkeerde interpretaties van andermans gedrag en motivatie. Ook dat is heel menselijk, maar niet bevorderlijk voor de groep. Zo lang de groep in een klaagpatroon blijft hangen, ontwikkelt de groep zich niet. Weggaan of wegsturen helpt niet, daarmee verdwijnt het patroon niet uit de groep.
Het gaat niet om jou of een ander, maar om de groep als geheel
De enige manier om uit het patroon van klagen en schuldigen aanwijzen te komen, is door zelf te gaan zien dat alle leden verantwoordelijkheid hebben en lid zijn van de groep.
Het gaat niet om de persoon, of ego. Resultaten, succes, het proces; alles is van de groep en niet van een individueel teamlid.
Gek genoeg kan je verantwoordelijkheid oppakken beginnen met het inzicht dat het heel normaal menselijk gedrag is om een ander de schuld te willen geven. Het wijzen naar anderen geeft geen feitelijke informatie, maar is enkel een signaal dat de groep in een negatief groepspatroon is beland. Als je dit signaal ziet kun je het tij keren door te werken als groep en aan je eigen lidmaatschap door te bespreken wat er gaande is. Het patroon is verrassend krachtig. Slimme en welbespraakte mensen worstelen met helder communiceren en zelfreflectie.
Wat je zelf kunt doen om je teamlidmaatschap te rocken
Teamleden kunnen onderstaande 6 punten gebruiken om de groep te helpen ontwikkelen. Susan Wheelan verzamelde deze punten op basis van het gedrag van teamleden dat ze zag bij de presterende teams.
#1 Doelen en rollen verhelderen
Stel vragen over doelen en rollen. Het belang van het instrument context, doel, rol is gigantisch. Vaak is het in de beginfase van een groep heel ongemakkelijk om vragen te stellen. Dat is normaal. Het is ook normaal om te denken dat anderen je incompetent zullen vinden als je doorvraagt naar wat de bedoeling is en wat je rol is. Toch is dit de eerste grote stap in de ontwikkeling van een team. Stel desnoods maar één vraag, maar stel hem! “Wat is de bedoeling?”
#2 Moedig een open communicatiestructuur aan.
Het ene teamlid is mondiger dan de ander. Ook is het nu eenmaal zo dat er snel een impliciete hiërarchie wordt geïnstalleerd. Zo blijkt uit onderzoek dat van mensen, die dankzij een duidelijke karakteristiek in de minderheid zijn, soms verwacht wordt dat ze minder te zeggen hebben.
Iedereen heeft informatie. Zorg dat er altijd zoveel mogelijk informatie op tafel komt. Dat kan ieder groepslid motiveren door bijvoorbeeld te zeggen “ik ben ook nieuwsgierig wat de mensen, die nog niet gesproken hebben van het plan denken.”
#3 Ondersteunende communicatie
In excellente teams is 70-80% van de communicatie gericht op de taak. De eerstvolgende veel gebruikte communicatievorm is ondersteunende communicatie. Je geeft dan bijvoorbeeld bijval aan een idee; “Dat is een indrukwekkend idee Kees!” of “Fijn dat je dat inbrengt Floor”.
Als groepslid kun je dus verbaal je support geven én bewaken dat ongeveer 70 a 80% van de communicatie gericht is op de taak. Soms betekent dat juist een luchtig onderwerp inbrengen of vragen om het weer over werkgerelateerde onderwerpen te hebben.
#4 Moedig effectieve probleemoplossende procedures en beslissingsmodellen toe
Shaw (1954) was een sociaal psycholoog en onderscheidde 4 stappen: herkennen van een probleem, diagnose stellen, een beslissing nemen en de beslissing accepteren en implementeren.
Het is zeker niet nodig dat alle teamleden het eens zijn met de beslissing. Wat belangrijk is, is dat teamleden zich gehoord voelen als ze informatie in te brengen hebben. In een excellent team kunnen de leden dan prima leven met een beslissing, die niet in lijn is met hun inbreng. Als ze zich maar gehoord voelen. Het gaat immers om het belang van de beslissing voor het team en ten dienste van het gewenste resultaat.
Het team moet ook tijd spenderen om te bespreken hoe de vier stappen worden doorlopen. Dus werken aan het proces in plaats van enkel in het proces. Daar moeten alle teamleden bij betrokken worden. Dat kan dus ook betekenen dat de beslissingsbevoegdheid uiteindelijk wordt gedelegeerd naar een teamlid. Als er maar vooraf een structuur wordt bepaald die voor iedereen duidelijk is.
#5 Ondersteun het zetten van normen met betrekking tot productiviteit, innovatie en vrijheid om je mening te geven
Als alle teamleden het erover eens kunnen zijn dat het team het best mogelijke werk gaat leveren en bereid zijn om alle obstakels naar dat doel uit de weg te ruimen, dan kan een team excelleren. Dat betekent dat het team bereid moet zijn verschillen te omarmen, uit te nodigen tot werkgerelateerde conflicten en interpersoonlijke conflicten buiten de context te houden. Diversiteit kan zo een bron van potentiële informatie worden.
Een norm is een collectief waardeoordeel over hoe teamleden zich behoren te gedragen en wat gedaan hoort te worden in de groep.
Het hebben van normen is een voorwaarde voor teamleden om hun inzet te kunnen coördineren en doelen te kunnen bereiken.
Onderzoek wijst uit dat normen die hoge prestatiestandaarden en effectiviteit toejuichen bevorderlijk zijn voor de productiviteit. Net als gedeelde verwachtingen over wat succes is en normen die innovatie mogelijk maken. Dus creëer normen die gaan over service, oog voor detail, hoogstaande kwaliteit en innovatie.
Elke dag samen lunchen kan een leuke norm zijn, maar bevordert niet per se de teamontwikkeling. Al is het natuurlijk wel van belang regelmatig tijd samen door te brengen.
#6 Promoot groepssamenhang en samenwerking
Samenwerking wordt mogelijk door cohesie in de groep en gedeelde doelen. Het duidelijk onderscheiden van de context waarin wordt samengewerkt leidt bijvoorbeeld tot een prettig werkklimaat, effectievere communicatie, een sterkere zin om als individu bij te dragen aan de groep, betere scheiding van werkzaamheden en het beter kunnen oplossen van conflicten als groep.
Echter, in de beginfases van de groep kan een hang naar cohesie leiden tot het uitblijven van goede beslissingen omdat het behouden van de harmonieuze sfeer en gevoel van eenheid de voorkeur krijgt.
Hoe kun je als teamlid bijdragen een gezonde groepssamenhang?
vraag om heldere doelen
vraag om een heldere aanpak om die doelen te bereiken
doe vooral meer aan werkgerelateerde communicatie
draag bij aan succesvolle conflictoplossingen. Dat zorgt voor minder angst en meer vertrouwen van individuen in de groep.
Oncomfortabel misschien, maar waar: conflicten zijn noodzakelijk
Zoals je ziet zijn conflicten en verschillen van levensbelang voor de ontwikkeling van een team. In werkcontext zijn we meestal niet zo dol op verschillen en conflicten terwijl ze dus extreem belangrijk zijn voor het team. Als teamlid ben je dus enorm gebaat bij een heldere structuur, die voor iedereen gelijk is als het gaat om het inbrengen van die conflicten en verschillen.
Onderzoeken wijzen dus op bovenstaande als het gaat om effectief teamlidmaatschap.
Plat gezegd komt je teamlidmaatschap neer op ‘doe mee voor het team’. Ook als je het niet makkelijk vindt. Het rocken van je lidmaatschapsrol is niet altijd comfortabel en dat hoeft ook niet. Je ontdekt al snel dat de ontwikkeling van het team leidt tot een goed teamgevoel en betere resultaten. Dat maakt het een geweldige ervaring om deel uit te maken van het team.
Je kunt meer leren over Context-Rol-Doel als gereedschap tijdens trainingen.
In het zuidoosten van Drenthe komen relatief veel welvaartsziekten voor zoals obesitas en hart-en vaatziekten. Maar op de vraag ‘ben je recent nog trots geweest?’ antwoordden meer mensen uit die regio positief dan uit andere regio’s (Lifelines).
De Friezen scoren niet hoog op rijkdom, maar wel hoog op geluk.
Wat maakt dan dat een regio wel vaart?
Als je met een holistische of systeembril naar het leven van je buurvrouw, opa of collega kijkt, dan kun je al snel verzinnen dat het inkomen als graadmeter (zoals bruto nationaal product voor een land) voor welvaart niet zo veelzeggend is.
Economische waarden kunnen niet kunnen vertellen hoe het leven ervaren wordt. Daarom wordt er vanuit de overheid meer gestuurd op brede welvaart.
Brede welvaart gaat over alles wat het leven de moeite waard maakt. Ook voor de planeet, volgende generaties en mensen elders in de wereld.
Klinkt de definitie van brede welvaart je vaag in de oren?
Brede welvaart is een abstract concept, dat nog niet strak gedefinieerd is.
Als je het kleiner maakt, kun je het vergelijken met een gesprekje tussen twee mensen over hoe het gaat. Hoeveel geld er op de bankrekening van je gesprekspartner staat is niet een goede indicator voor geluk. Als je verder praat kun je ontdekken hoe het met de gezondheid is, hoezeer de ander geniet van zijn of haar woonomgeving, of diegene lokaal boodschappen doet, vrijwilligerswerk doet etc. En als je dan nog verder kijkt, bijvoorbeeld naar andere gezinsleden of buurtbewoners, dan ontdek je of de keuzes die je gesprekspartner invloed hebben op anderen. Als je nog verder kijkt, kun je ook zien welke invloed iemand heeft op mensen of het milieu elders in de wereld (bijvoorbeeld door hoe kleding of een telefoon worden gefabriceerd).
In zo’n gesprek kun je nieuwsgierig zijn zonder te oordelen. Je krijgt een completer beeld van wat het leven de moeite waard maakt.
Statistieken voor welvaart
Wat het leven de moeite waard maakt is natuurlijk aan verandering onderhevig. Het CBS heeft maar liefst 42 indicatoren gevonden, die sinds een paar jaar bij worden gehouden in een regionale monitor.
Daarbij wordt er naar drie dimensies gekeken:
1. hier en nu betreft de persoonlijke kenmerken van mensen en de kwaliteit van de omgeving waarin zij leven.
2. later betreft de hulpbronnen die volgende generaties nodig hebben om een zelfde niveau van welvaart te kunnen bereiken als de huidige generatie.
3. elders betreft de effecten van de keuzes binnen een regio op banen, inkomens, (niet-hernieuwbare) hulpbronnen en het milieu in andere regio’s en andere landen.
Door zo breed te kijken, kun je geïnformeerde beslissingen maken. Beslissingen waarin je meeweegt wat de consequenties zijn. Zo kan het heel goed zijn dat een beleidsbeslissing waardoor het leven ‘hier en nu’ meer de moeite waard is, ten koste gaat van het leven ‘later’. Dat noemen we afruilen en dat betekent over en weer van iets afzien. Je kunt dus eigenlijk nooit naar één enkele indicator kijken, of naar één groep of individu. Er is altijd een groter systeem, waar de consequenties merkbaar zijn.
Een strategie voor de regio, gericht op brede welvaart
Noord-Nederland heeft de Research en Innovatiestrategie (RIS3) voor slimme specialisatie geformuleerd. Daarin is brede welvaart een speerpunt. Want door middel van specialisaties en innovatie binnen vier transities kan brede welvaart gestimuleerd worden.
Die 4 transities – geformuleerd door Samenwerkingsverband Noord-Nederland – zijn :
1. van een lineaire naar een circulaire economie
2. van fossiele naar hernieuwbare energie
3. van zorg naar (positieve) gezondheid
4. van analoog naar digitaal
Brede welvaart binnen organisaties?
Voor organisaties is het – net als voor samenlevingen – de norm om te kijken naar kapitaal en de groei daarvan. Dat is makkelijk meetbaar door cijfers in de boekhouding.
Er is geen aandacht voor in hoeverre de mensen in de organisatie het leven (en daarmee hun werk) de moeite waard vinden. Of hoe de impact van het werken in de organisatie wordt meegenomen naar andere contexten zoals het gezin en de buurt waarin de medewerkers actief zijn. Of de derde dimensie ‘elders’. Dat vraagt meer gesprekken en kwalitatieve indicatoren.
Nu ben ik nieuwsgierig.
Zijn er organisaties, die een jaarverslag maken op basis van brede welvaartsindicatoren zoals bijvoorbeeld: tevredenheid met het leven, afstand tot openbaar groen, tevredenheid met reistijd van en naar het werk, levensverwachting, overgewicht, sociale cohesie, vertrouwen in anderen, etc?
Sociale innovatie is de ontwikkeling van mensen en groepen mensen. Sociale innovatie wordt veelal gelinkt aan technologische ontwikkeling. Want als technologische ontwikkeling een vlucht neemt, groeit ook de behoefte aan sociale innovatie; als mensen niet meegroeien, stokt de technische innovatie uiteindelijk bij het implementeren en toepassen van de technologische ontwikkelingen. [Wikipedia]
Hier maken we onderscheid tussen sociale innovatie binnen organisatie en in de maatschappij. Binnen organisaties is sociale innovatie meer gericht op de ontwikkeling van menskracht. Terwijl in de maatschappij met sociale innovatie verwezen wordt naar samenwerking met meerdere partijen ten behoeve van een gemeenschappelijk maatschappelijk doel.
Sociale innovatie binnen organisaties
Sociale innovatie is een vorm van modern werkgeverschap en richt zich vooral op vernieuwende manieren van organiseren, leidinggeven/managen en (samen)werken.
Nieuwe technologie vraagt om nieuwe organisatie:
meer wendbare organisatievormen (zoals zelforganisatie),
een lange termijn visie op ontwikkelen (een leven lang leren),
nieuwe vormen van leiderschap,
en langdurig en vitale inzetbaarheid van medewerkers.
Met sociale innovatie in organisaties leg je dus meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer, daar waar ook de kennis en kunde zit. Functies worden dynamischer omdat de talenten en kennis van medewerkers specifieker ingezet wordt. Het vraagt ook om meer communicatie en ‘korte lijnen’ en dus om een minder controlerende en beslissende houding van leidinggevenden. Binnen zelforganisatie betekent leidinggeven zelfs leidinggeven aan je eigen rol(len) (eigenaarschap) ten behoeve van een gezamenlijk doel. Dat doe je in samenwerking met andere rollen, maar ook stakeholders buiten je eigen organisatie zoals klanten (co-creatie). Zo zet je de verschillende kennis en ervaring in en integreer je de verschillende soorten ervaringen en kennis.
Een wendbare organisatievorm waarin leiderschap van iedereen is.
Voorbeeld in organisaties | Een leven lang leren – subsidie
Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid motiveert werkgevers om leren en ontwikkelen van medewerkers te stimuleren. Zij hebben geld beschikbaar gesteld voor het realiseren van de voorwaarden om tot scholing en ontwikkeling te komen. Hoe je zo’n ontwikkeling stap voor stap in gang zet lees je in het digitale e-book ‘zelf levendige HR-processen maken‘.
Voorbeelden vormen van sociale innovatie in organisaties
organisaties waarin medewerkers gelijktijdig hun eigen werkgever zijn;
organisaties waarin medewerkers in zelforganiserende / zelfsturende teams werken;
campussen en bedrijfsverzamelgebouwen (‘broedplaatsen’) waarin medewerkers van verschillende organisaties elkaar treffen en over organisatiegrenzen heen producten/diensten ontwikkelen.
Sociale innovatie in de maatschappij
Sociale innovatie heeft niet altijd betrekking op het sociale domein. De principes van korte lijnen, dynamischere functies en meer eigenaarschap en het hebben van een gezamenlijk doel voor meerdere disciplines werkt ook voor nieuwe verhoudingen tussen burger, markt en overheid. Samen worden die drie uitgedaagd om na te denken over complexe vraagstukken in de maatschappij. Complexe vraagstukken roepen vaak grote meningsverschillen op. De kunst is om die meningsverschillen goed te integreren en te zorgen dat de informatie gedeeld en – vooral – gehoord wordt. Het heen en weer roepen van meningen, leidt tot polarisatie in plaats van integratie (lees ook het hoofdstuk over vechtenergie in Leve het team).
Bij een burgerberaad helpt een groep van burgers politici bij het nemen van beslissingen over complexe onderwerpen. Zij komen tot aanbevelingen, die overgenomen kunnen worden door politici. Een rijke aanvulling dus op het democratisch stelsel.
Kennisdeling over dementie door een hub en onderzoek naar het toepassen van interacties met VR-brillen.
Andere voorbeelden vormen van sociale innovatie in de maatschappij
coöperaties waarin zelfstandigen of burgers samenwerken en producten en/of diensten ontwikkelen;
samenwerkingsverbanden van organisaties (bedrijven, overheden, scholen, NGO’s e.a.) die samen een product of dienst ontwikkelen, uitgaande van gedeeld maatschappelijk doel.
Toetsvragen sociale innovatie
Zijn het inkoppertjes of is er werk aan de winkel?
Hoe hoog (op een schaal van 1-10) scoort jouw organisatie op:
Samenwerking in een ecosysteem: werk je veel samen met kennisinstituten, andere partijen in de keten of zelfs concurrenten?
Co-creatie: ontwikkel je producten en diensten samen met gebruikers en andere stakeholders?
Communicatie: hoe wordt een verscheidenheid aan kennis en ervaring benut?
Contextbewustzijn: hoe draagt jouw organisatie bij aan de grotere context, zoals de maatschappij? En aan de kleinere context, zoals medewerkers?
Groepsdynamiek kan managers en professionals gek maken: wat gebeurt er toch in de onderstroom van een team, vooral wanneer het niet goed loopt? Dit is het eerste boek in Nederland waarin Systems-Centered® Training (afgekort SCT®) wordt uitgelegd. SCT is een op theorie gebaseerde, systematische aanpak waarmee teams zich ontwikkelen in prestaties en werkklimaat.
Leve het team neemt je mee in het verhaal over het team van Hugo, een ervaren manager, die de opdracht krijgt een grote aanbesteding te winnen. Eerder had hij vaak gedoe in zijn teams. Daarom wil hij nu een goed samenwerkend team en besluit hij samen te werken met een SCT-teamcoach. Je volgt de ontwikkeling van het team op de voet en je ziet in de hoofdstukken ‘door de SCT-lens’ wat er onder de oppervlakte gebeurt. Je ziet hoe het team met deze werkwijze leert onderlinge verschillen te benutten om de aanbesteding te winnen. Zo krijg je inzicht in hoe teams écht iets voor elkaar krijgen.
Over de auteurs
Organisatieadviseur Peter Kunneman begeleidt organisaties als gelicenseerd SCT-coach. Paula Nordhauzen werkt als projectleider in verandertrajecten en doet de SCT-opleiding.
SCT® en Systems-Centered® zijn gedeponeerde handelsmerken van Systems-Centered Training and Research Institute, een organisatie zonder winstoogmerk.
Onderweg naar een verzorgingstehuis waar ik werkte, belde ik laatst met mijn collega Hans vanuit de auto. De weilanden trokken aan me voorbij en ik herinner me het zo precies omdat het zo’n waardevol gesprek was. Over vertrouwen.
Het onderwerp ‘vertrouwen’ bleef plakken en zo verzamelde ik de afgelopen periode allerlei bronnen over het onderwerp ‘vertrouwen’ en dan met name in de context van werk. Ik was namelijk al een tijdje bezig met het verzamelen en onderzoeken van de vraag ‘hoe ziet risico durven nemen eruit op het werk?’. Dat sluit naadloos aan op het onderwerp ‘vertrouwen’. Want zonder vertrouwen kun je er op vertrouwen (ha!) dat er weinig risico’s worden genomen.
Wat is vertrouwen?
Vertrouwen is een doorlopend geteste verwachting over langere tijd. Vertrouwen is ook een realiteit waar je nu eenmaal mee te dealen hebt, of je het leuk vindt of niet.
Vertrouwen heeft dus geen oordeel; hetgeen waarin je kunt vertrouwen is niet altijd het gewenste. Als je altijd je sleutels kwijt bent, kun je er op den duur op gaan vertrouwen dat je je sleutels weer een keer kwijt raakt. Wat vertrouwen wel geeft, en wat het zo aantrekkelijk en zelfs noodzakelijk maakt, is dat het de rust van structuur geeft. Niet-weten wat je kunt verwachten maakt je namelijk makkelijk angstig.
Vertrouwen moet je bouwen
Alle groepen gaan door dezelfde fasen van ontwikkeling. Die eerste fase (‘afhankelijkheidsfase’) herken je vast van luchtige gesprekken op een feestje waar je niemand kent, het praatje bij de kapper over het weer, als er met collega’s vrolijk gebabbeld wordt of als iedereen stilzwijgend meegaand is met voorstellen van de leider terwijl iedereen weet dat een ander plan beter is. Je bent op zoek naar overeenkomsten.
In die eerste fase (de meeste werkrelaties zitten in die fase) is het heel belangrijk om te ontdekken waar je op kunt vertrouwen. Je tast heel voorzichtig af en durft niet echte risico’s te nemen, al ben je nog zo’n geen-blad-voor-de-mond-type. Als je weet wat je kunt verwachten, dan vorm je langzaam veiligheid. Psychologische veiligheid creëren is lange termijn werk.
Kenmerkend aan deze fase is dat iedereen niet helemaal in de realiteit leeft. Je hebt gedachtes als “hij zal het wel weten”, of “dat vindt de baas natuurlijk een stom plan”, of “laten we dat maar niet doen, want dat gaat altijd mis”. Bovendien wordt er veel informatie uitgewisseld zonder het al te spannend te maken (weinig risico). Dus wel buiten de vergadering zeggen wat je van een plan vindt, maar niet in de vergadering bij de betreffende persoon. Roddelen en klagen zijn heel normale omgangsvormen in deze fase. Het nuttige van deze fase is dat je langzaamaan ontdekt wat je kunt verwachten, doordat patronen zich afspelen. Risico nemen is spannend omdat wij mensen nu eenmaal bij de groep willen horen en je uitspreken brengt het risico mee dat je eruit geknikkerd wordt.
Nu komt het spannende: een groep ontwikkelt zich als je deze gedachtes gaat checken en zo meer realiteitszin krijgt. Dat betekent ook dat de verschillen op tafel komen. Dat is een risico.
Risico nemen
Om vooruit te kunnen als organisatie, is het belangrijk dat er risico’s worden genomen. Alleen dan kun je innoveren en groeien. Als collega is het dus belangrijk dat het veilig genoeg is om een risico te nemen (oftewel, je kunt er op vertrouwen dat je er niet uitgeknikkerd wordt, of aan de schandpaal genageld wordt).
Wat ik tot nu toe ontdek is dat risico nemen er verbaal uitziet als: “ik…”
dat is persoonlijke informatie en kan heel feitelijk zijn, maar je hoort in de tone of voice of er een risico wordt genomen. Bijvoorbeeld “Ik heb hulp nodig”.
Alles hangt af van het vervolg
De norm van de groep wordt aangepast door de reactie op het risico nemen.
“Had je maar niet zo stom moeten doen”
of
“Je hebt hulp nodig, wil je daar iets meer over vertellen?”
Wordt het risico gereflecteerd en wordt iedereen uitgenodigd om risico te lopen? Leiderschap is als je – vanuit welke rol dan ook – oog houdt voor de bedoeling van de organisatie én het risico nemen normaliseert en waardeert. Ongeacht de uitkomst en dat vraagt dus vertrouwen van jezelf; zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten.
Leiderschap vraagt om kwetsbaarheid, niet bravoure (artikel Amy Edmondson en Tomas Chamorro-Premuzic). Als leider leef je voor. In de eerste fase bied je structuur. Maar je neemt ook risico’s en bent daarmee kwetsbaar en open. Daarmee laat je zien dat ook al neem je risico’s en maak je fouten, je toch veilig bent.
Mensen dichterbij hun natuur brengen. Dat is mijn missie.
Mensen samenbrengen is daar een basisvoorwaarde voor. We zijn immers sociale dieren. In organisaties komen mensen samen om te werken aan een gezamenlijk doel. Toch zijn de meeste organisaties/ bedrijven mijns inziens uit de bocht gevlogen. Het gaat te vaak niet meer om werken aan een gezamenlijk doel waar je zelf ook van opknapt. En de manier waarop we samenwerken (9-5, onder strikte controle van een baas, alleen voor het geld) is eenzijdig, vernauwend en verre van motiverend.
Ik heb een droombeeld over regeneratieve bedrijven waarin purpose leidend is, de spelregels niet gebaseerd zijn op een management-hiërarchie maar iets meer zelfwerkends en waar niet alleen wordt gesproken over ‘wat’ besproken moet worden, maar eerst ‘hoe’ er met elkaar gesproken wordt om problemen op te lossen, te verbinden, van elkaar te leren en doelen te behalen: talk the team talk.
Team talk is eigenlijk human business: mensenzaken. Het middel wat wij mensen gebruiken om te verbinden en samen te werken is communicatie en door op een functionele manier te communiceren ontwikkelt een team zich.
– Beter naar elkaar leren luisten – ook als het gaat om besluitvorming en onderhandeling
– De waarde van diversiteit en gezonde conflicten zichtbaar maken en de vernieuwing die dat brengt
– De schaduwkant van de organisatie zichtbaar maken zodat dat de organisatie rijker wordt in hulpbronnen
– Zowel de grote droom als de eerstvolgende stap zichtbaar maken, gebaseerd op wat meewerkt en wat tegenwerkt.
Dit is een cyclus, want onzekerheid blijft zich aandienen en steeds leren we opnieuw om daar mee om te gaan. Je kunt dat cultuur noemen, of strategie.
Een team kan dit doorleven en overbrengen door het voor te leven, maar niet door het op te leggen aan anderen.
Talk the team talk zorgt ervoor dat je allemaal in dezelfde richting beweegt terwijl je de onderlinge verschillen omarmt en benut. Die richting laat zich niet plannen, het dient zich aan, verandert continu, vraagt hier-en-nu reacties, wordt gedragen door normen en waarden en gezond verstand. Dat is spannender dan een rationeel plan uitschrijven want je gebruikt ook echte ervaringen, emoties en leert om de olifant in de kamer te benoemen. Maar bedenk eens hoeveel meer hulpbronnen je beschikbaar krijgt als je juist die mensenzaken meeneemt in je werk. De menselijke maat meet je niet, die leef je.
What do you think about when you think of your organization? Is it the organization logo? Your desk? The meetings? A certain client?
Start thinking about work with a broader perspective. Your organization is an organism, part of a bigger context like with clients, cooperation partners, or mother earth. It is also a system consisting of interdependent parts, like yourself and all of your coworkers.
Your organization is alive and therefore changes. It has to keep up, grow and be fluid. The organization regenerates continuously, not just for itself, but for the entire system it’s part of, using its own framework.
One of the organizations that I’m a part of is Energized.org. We support organizations to unlock power for their purposes. Inspired by nature, we consider Energized Organizations to be living organisms that embrace change as default, become stronger from events (anti-fragile), and add value to the system it’s part of (purpose).
So what do Energized Organizations do?
#1 Invite Purpose to the Table
People get together in an organization to create an impact. The purpose is the attractive vector. So purpose should have something to say. Like what the work is, that needs to be done to move in the right direction.
If the purpose is the vector, consider the purpose to be the boss. At Energized.org we believe in creating a hiërarchy of purposes. Those purposes all require a certain type of work to be done. That’s what we call roles. It’s different from your usual job description because you can fill several roles and take ownership more dynamically. For example, if the purpose of the organization needs great software, you can fill the roles ‘Copy’ and ‘Branding’. And maybe colleague Joe fills ‘Copy’ too. When you’re done, you give back the roles. And move on with whatever the purpose needs.
People bring their energy (note: energy = information) to the organization. Research shows that meaning is the most important factor for job satisfaction (Danish job satisfaction index 2019).
Therefore, it really really helps the purpose of the organization if the purposes of its people are clearly aligned with the work the organization needs. That’s when all people move in the same direction and nothing is holding anyone back. The right purpose is the beating heart of the organization that lets the energy flow.
Often it is the purpose of the founder that becomes the purpose of the organization. Tim Kelley from the True Purpose Institute devoted all his knowledge and energy to learning business leaders to find their purposes. (the purpose-organogram free download). Because as it turns out; it requires some brave and bold decision-making to lead an organization on purpose.
#2 Change the Rule Book
We’re used to having bosses and management hiërarchies. They’ve been serving us well ever since the Industrial Revolution. But… work changed, the world changed and people changed their relationship to work.
With purpose being the boss, you need new rules. Rules that give authority and space for leadership to the people representing purposes. People are the sensors of the organization and can bring improvements a long way. All they need is a pathway to process what they think could be better. That’s what we call tensions, and everyone owns them.
One rule set for self-organization is Holacracy. We love it. This practice also evolves and is well tested. It’s a tool and a practice. Holacracy has a complete rule book that defines the way roles (not the people) work in the organization. The rule book is called the constitution. In the latest version (5.0) you can pick whatever parts you consider urgent and important to start with. That provides time for unlearning and learning. In the end, it’s all wired, so you benefit most by continuing the journey till you got all parts.
In Holacracy you separate role from the soul. So as a role filler you serve the purpose of the organization. It’s not about you personally. Instead, you’re part of the team that is on a mission. Separating role and soul is really a boost for your collaboration. And although you can separate them, one does not go without the other.
#3 Talk the team talk
In nowadays work, you need to be able to change teams quickly. All these awesome people in your team also have their personal relations. Those relations survive, transform and develop to deal with internal and external change.
This might be the hardest part. When transparency increases, differences arise. Dealing with differences is a skill people never finish learning. But make sure to start practicing today.
Teams can learn how to thrive by dealing with differences differently. It’s team development work that requires communication skills and awareness of all groups’ phases of development. Changing the rule book, inviting purpose to the table, are all big differences. Process them so the differences become nutrients that serve the organization and your relationships. And the way to do so is to talk, and have meaningful conversations. Communication is one of the most underestimated skills in organizations. So take some time and training to master it.
Work. Liberated.
Work is the awesome impact your team has on the world around you. It isn’t easy to free it up from bureaucracy and personal struggles. But with the right tools, you’re in charge of freeing it up and creating abundance.
Pop the bubble
So you’re here. You might know about organizations where the purpose has a seat at the table, teams develop, and decision-making is defined structurally. Many people just go with the flow and build traditional organizations. Let’s show them an alternative.
Paula who?
I work in the field of organizational development. What I’m not good at is becoming a specialist. Therefore, I’m not a Holacracy expert. Consider me a fire starter. A zero to one person. Or a pollinator. I can start with nothing, turn on the light and create. I’m here to bring new and more vigorous life to your organization.
Soms zijn intenties niet per se kwaadaardig, maar is de impact dat wel. Dit speelt bij heel veel onderwerpen, zoals bij onderwerpen zoals racisme of seksisme. En overal, bijvoorbeeld als er een haastig grapje over vrouwen wordt gemaakt op de werkvloer.
Het is heel makkelijk om je mening wereldkundig te maken. Bijvoorbeeld op social media, het intranet van je werk, een vergadering of in een groepsapp. Een persoon of groep mensen, die zich onderdrukt voelt, kan zich dan gekwetst voelen en dat laten horen. Ook als het om ogenschijnlijk onschuldige opmerkingen gaat.
Wat ik vaak zie is dat de mening-gever zichzelf vervolgens tot slachtoffer maakt. Hij of zij reageert dan met:
‘Zo bedoelde ik het niet!’
of
‘Nu word ik aan de schandpaal genageld terwijl ik alleen maar goede bedoelingen heb.’
of
‘Het was maar een grapje.’
of
‘Maar Kees zei dat ook.’
Wat er gebeurt:
– A. geeft mening
– B. laat weten dat het een mening is die impact heeft op hoe de samenleving/ groep/ team functioneert
– A. Maar ik…
De mening-gever trekt het gesprek naar de impact op zichzelf toe. Dat zie je letterlijk doordat de zinnen beginnen met ‘Ik…’. Of dat de mening-gever te kennen geeft dat de impact op de ontvanger kleiner hoort te zijn (in het voorbeeld van het grapje).
De toehoorder heeft er niets aan dat je het niet zo bedoeld hebt. En de wereld ook niet. Want jouw intentie telt niet als het gevolg van jouw actie is dat degene die onderdrukt wordt, nog steviger in de onderdrukte positie komt. De afstand tussen jou en de toehoorder wordt groter. En dat terwijl jouw intenties niet slecht waren!
Omgaan met de gevolgen
Je bent deel van een groter geheel, zoals een samenleving of bijvoorbeeld een team. Je hebt het recht op een mening en ook om die te verkondigen. Maar je hebt – als lid van die samenleving – ook de verantwoordelijkheid om om te gaan met de gevolgen.
Hoe niet te spreken tegen vrouwen op de werkvloer
Japke-d. Bouma publiceerde een stuk waarin ze opsomde wat je beter niet tegen vrouwen kunt zeggen op het werk. De reacties, die daar – vooral van mannen – op kwamen rubriceerde ze in 30 categorieën, waarbij ze ook direct een treffende reactie schreef.
Bijvoorbeeld:
11 „Ik bedoel het niet seksistisch.” Maar het gevolg is wél seksisme.
12 „Ik vind ‘pittige tante’, ‘vrouwtje’, of ‘dwingelandje’ niet seksistisch.” Het gaat er niet om wat jij vindt, het gaat erom dat als dergelijke woorden elke dag voor vrouwen gebruikt worden, het hun een nadeel oplevert in hun algehele professionele beoordeling.
Bewust kiezen hoe je reageert
Als je merkt dat de impact van jouw mening anders is dan jouw intentie, dan sta je voor een keuze:
– reactief klagen/ afschuiven
óf
– nieuwsgierig onderzoeken
Hoe oncomfortabel een dergelijke interactie ook is, het is ook een kans. Je kunt je verantwoordelijkheid pakken en publiekelijk onderzoeken wat er gebeurt met de samenleving als geheel. Dat kun je bijvoorbeeld doen door te delen wat je ziet: “mijn grapje over homo’s op het songfestival was kwetsend voor veel mensen en ik zie nu ook dat het effect stereotyperend is. Sorry.”.
Op die manier leert de hele samenleving van de interactie.
Nieuwsgierig worden naar de impact, vraagt dat je even een hobbeltje neemt, maar leidt tot het bevredigende gevoel dat je een bijdrage hebt geleverd. Ook voel je je meer deel van de groep als geheel. Een groep waarin nu minder afstand is tussen subgroepen.
Als je je gekwetst voelt omdat je geen kwade intenties hebt
Je hebt het gevoel dat je niet goed begrepen wordt. Dat voelt niet lekker en daarom is je eerste reactie wellicht om je te verdedigen door uit te spreken dat je intenties wel goed zijn. Als je dat loslaat, kun je gaan zien dat niemand zegt dat jouw intenties niet goed zijn. Wat wél wordt gezegd is dat de impact van jouw mening de samenleving niet helpt. De samenleving heeft er baat bij dat jij naar de groep als geheel kijkt (waar jij ook lid van bent) en het niet persoonlijk neemt.
Als je je verdedigt, schiet je in de vechtstand. Dat is geen comfortabel gevoel, want jij bent immers ook deel van de groep waarin nu meer afstand is. Bij de verdedigende respons vergroot je de afstand tussen groepen of mensen meer, en aangezien jouw intenties goed waren is dat niet het doel wat je voor ogen had.
Communicatie en theorie
SAVI® is een Systeem voor het Analyseren van Verbale Interacties. Een van de stelregels in SAVI is ‘Intentie telt niet’. SAVI focust op wat er daadwerkelijk gezegd wordt; het waarneembare verbale gedrag. Communicatie helpt om problemen op te lossen en naar een doel toe te werken. Als jouw verbale gedrag invloed heeft op de groep als geheel, dan belemmert dat het probleemoplossend communicatiepatroon. Vanuit het oogpunt van de groep als geheel is intentie daarom niet relevant (niet waarneembaar) en impact wel (waarneembaar in de reactie die het losmaakt). Die impact werkt lang door. Meestal zie je dan veel opvolgende “Ja-maar….” uitspraken.
Tel tot 10
Ik flap er ook weleens iets uit wat bij nader inzien niet functioneel was. Als ik er dan op gewezen wordt dat iemand zich gekwetst voelt, dan komt de verdediging als een vloedgolf naar boven. Wat ik dan probeer is de aloude truc om tot 10 te tellen of te herhalen wat de ander net gedeeld heeft. Dat heet parafraseren. Daarmee komt de werkelijke boodschap veel beter bij mij binnen en dat geeft mij alsnog die 10 tellen. Meestal is daarna mijn brein weer voldoende paraat om wel te reageren op een manier die de verbinding versterkt in plaats van verder afzwakt.
En onthoud, een oprechte ‘sorry’ kost je niets.
Foto boven door Alex Green via Pexels
Tekening onder Kawai Lai
