Ervaringsgericht leren in T-groups: laboratorium voor groepsdynamiek

Ik leerde T-groups niet uit een boek kennen, maar in de doorgaande groepen van Systems-Centered® Training Nederland (SCT NL) en de Authority Issue Group: een vaste groep waarin we keer op keer onderzoeken wat er gebeurt zodra iemand leiding neemt, zich verzet, zich terugtrekt of juist gaat pleasen.

In die kring merk ik hoe hardnekkig mijn eigen reflexen zijn – stil vallen, grappen maken, vriendelijk knikken en lachen – precies op de momenten dat spanning eigenlijk om vertraging en nieuwsgierigheid vraagt. Het is soms pijnlijk eerlijk, vaak verwarrend en toch verslavend leerzaam: een plek waar ik mijn patronen niet alleen begrijp, maar ze ook in real time kon uitproberen en bijstellen, met de groep als scherp maar betrokken klankbord.

Wat is een T-group?

Een T-group (Training-group) is een relatief kleine groep mensen die samenkomt om in het hier-en-nu te onderzoeken hoe ze met elkaar omgaan. Er is geen vast programma, geen rollenspel, geen casus – de interactie zélf is het materiaal.

De focus ligt op:
* wat deelnemers voelen en ervaren in contact met elkaar;
* wat ze doen (bijvoorbeeld onderbreken, invullen, pleasen, domineren);
* en hoe dat effect heeft op anderen, die daar directe feedback op geven.

Zo leren deelnemers hun eigen gedrag en de groepsdynamiek beter zien, begrijpen en bijsturen. Je hebt dus – zoals in de meeste groepen – als teamlid een belangrijke rol.

In veel hedendaagse varianten (zoals T-groups in leiderschapsprogramma’s) wordt dit ingezet als ervaringsleren: in de groep “oefen” je precies die patronen die je ook in je werk laat zien.

Ontstaan: van Kurt Lewin tot NTL Bethel

De wortels van T-groups liggen in het werk van sociaal psycholoog Kurt Lewin. In 1946 organiseerde hij met collega’s workshops voor community leaders in de VS. Tijdens een van die human relations laboratories gebeurde iets ogenschijnlijk kleins maar revolutionairs: deelnemers mochten aanwezig zijn bij de nabespreking van hun eigen gedrag. Ze hoorden dus live hoe anderen hun interventies hadden ervaren – en wilden daar meteen op reageren.

Lewin en zijn collega’s ontdekten dat er een enorme leercurve zat in dat samen kijken naar wat er zojuist in de groep is gebeurd. Dat werd de kern van wat later T-groups zou heten.

Op basis van deze ervaringen werd in 1947 de National Training Laboratories (NTL) opgericht in Bethel, Maine. In het nogal gedateerde onderstaande filmpje hoor je Ken Benne vertellen over het ontstaan van de T-groups.

Hoe werkt een T-group in de praktijk?

Er zijn veel varianten, maar grofweg ziet een klassieke T-group er ongeveer zo uit:

  • Meestal 8–12 deelnemers, vaak met 1–2 facilitators/trainers.
  • Opdracht: De opdracht is bijvoorbeeld: Gebruik de tijd om te onderzoeken wat er hier en nu in de groep gebeurt.
  • Geen vooraf vastgelegde agenda. De groep bepaalt zelf wat er besproken wordt. Spanningen, misverstanden en sympathieën mogen onderwerp van gesprek worden.
  • Rol van de facilitator/ leider. De facilitator bewaakt vooral: veiligheid en grenzen (tijd, setting, basisregels), de focus op het hier-en-nu en het expliciet maken van patronen (bijvoorbeeld met de vraag “Wat merk je dat er nu tussen jullie gebeurt?”).
  • Werkzame elementen: directe (vaak ongefilterde) feedback, het ontdekken van eigen blinde vlekken, leren verdragen van spanning en kwetsbaarheid, oefenen met nieuw gedrag terwijl de groep teruggeeft wat dat met hen doet.

Formaat van de groep: klein, T-group en median group

Klassieke T-groups werken meestal met relatief kleine groepen (8–12 personen). Dat sluit aan bij het idee van een face-to-face setting waarin iedereen elkaar kan zien, horen en in principe vrij gemakkelijk het woord kan nemen (dat kan nog weleens anders voelen, wat dan direct weer iets is om te onderzoeken).

Tegelijkertijd is er in de groepsanalytische traditie – onder anderen bij Patrick de Maré – sterk nagedacht over wat er gebeurt als de groep groter wordt. De Maré introduceerde het idee van de median group, een groep van ongeveer 17–24 mensen (rond de 20) die:

  • groot genoeg is om *sociaal* te worden in plaats van “tribaal” (familie-achtig)
  • maar klein genoeg blijft om iedereen binnen een redelijke tijd – bijvoorbeeld 1½ uur – aan het woord te laten.

Median groups leggen meer nadruk op het sociale en culturele niveau van leren: hoe gaan we als collectief om met agressie, macht, verschil en haat, en hoe transformeren we dat in dialoog en cultuur?

Koinonia

Waar een kleine groep snel familie-achtige patronen oproept (allianties, rivaliteit, overdracht), ziet de Maré in de median group een ruimte waarin sociale processen centraal komen te staan: burgerschap, dialoog, en wat hij met de Griekse term koinonia aanduidt – een vorm van impersonal friendship, democratische samen-spraak en gedeelde verantwoordelijkheid. Dus koinonia betekent eigenlijk een volwassen, democratische vorm van samen in dialoog zijn.

De kracht van ervaringsgericht groepswerk

T-groups zijn een krachtige – en soms scherp randige – manier om te leren over jezelf, anderen en groepen. Hun kracht zit in het ongefilterde, directe contact: je ziet en voelt wat je doet, terwijl anderen daar eerlijk op reageren. Hun risico zit in precies hetzelfde: als de setting, de cultuur en de begeleiding niet deugen, kan dat rauw en schadelijk uitpakken.

Door bewust te kiezen voor het juiste formaat (kleine T-group, median group of een combinatie) en door stevig na te denken over veiligheid, macht en transfer naar de werkcontext, kun je T-groups inzetten als serieuze leeromgeving voor leiderschap en organisatieontwikkeling – niet als trucje, maar als echt laboratorium voor verandering.

Meer lezen over ervaringsgerichte T-groups

Wikipedia
NTL Institute
Science Direct
Agazarian, Y. M. (2014). Patrick de Maré. Group Analysis, 47(4), 473–480.

SCT® en Systems-Centered® zijn geregistreerde handelsmerken van het Systems-Centered Training and Research Institute, Inc., een non-profit organisatie.

zelfregulatie

Jezelf reguleren doe je niet in je eentje

Zelfregulatie klinkt als iets dat je alleen moet doen. Alsof het een individuele vaardigheid is, ergens tussen meditatie en discipline in. Maar de grap is: je kunt jezelf pas reguleren bij anderen. Pas als je lijf opspeelt, je stem overslaat, je brein op slot schiet of je iets roept dat je moeder vroeger ook al zei – dán heb je wat te reguleren. Niet in je eentje op een kussen, maar in die vergadering, dat gesprek, dat ongemakkelijke moment met je collega.

In het artikel Mijn naam is Paula en ik ben lid van de authority issue group schrijf ik over hoe autoriteitskwesties zich niet oplossen door er zelf eindeloos over na te denken, maar door ze samen uit te houden en uit te spreken. Zelfregulatie werkt precies zo. Het is relationeel. Je kunt pas leren wat jouw automatische reacties zijn als je ze bij een ander tegenkomt.

Wie ben ik bij jou?

Zelfregulatie begint bij waarnemen. Wat gebeurt er in mij, nu? Wat wil ik zeggen, wat wil ik vermijden, wat voel ik in mijn lijf? Maar dat waarnemen heeft zelden zin in abstractie. Je leert het niet op een rustige zondagmiddag, maar wanneer je wordt getriggerd – geraakt in een oude pijn, een vast patroon, een reflex. En dat gebeurt (verrassing) meestal in contact met anderen. Je partner. Je leidinggevende. Je team.

Je gedrag is niet alleen maar persoonlijk, het is ook van de groep

In trainingen over leiderschap en communicatie klinkt vaak: “Je moet leren je eigen emoties te reguleren.” Maar dat klinkt makkelijker dan het is. Want je ‘eigen’ emoties zijn helemaal niet zo eigen. Ze zijn gevormd in relaties en dus onderdeel van de groepsdynamiek. Emoties, gedachten en ongemak worden getriggerd in relaties. En ze kunnen alleen gekend en gereguleerd worden in relaties. En ja, er zijn trainingen waarin je dat kunt leren. Wat je dan doet is niet samen in een groep een taak volbrengen, maar enkel het proces ondergaan van groepsdynamiek en ervaren wat je belemmert en helpt. Dat noemen we T-groepen. Een T-groep (trainingsgroep) is een groepsbijeenkomst waarbij de deelnemers leren over hun eigen interactie met anderen en over groepsdynamica.

Relationele vaardigheden

Zelfregulatie is dus een relationele vaardigheid. Dat maakt het meteen ook spannend. Want in plaats van jezelf ‘in de hand houden’, betekent het: jezelf tegenkomen in contact. Niet afweren, maar afstemmen. Niet verdoven, maar vertragen. En dat kan alleen als je de ander toelaat als spiegel. Niet als schuldige (“jij triggert mij!”), maar als uitnodiging tot bewustzijn.

Terugtrekken als patroon

In een team bijvoorbeeld merkte iemand dat ze telkens wegviel als er dominante stemmen aan tafel zaten. Deze gewoonte noemde ze zelf ‘de schildpad’. Ze dacht dat ze introvert was. Tot ze ontdekte dat haar lijf reageerde op een oude ervaring van niet gehoord worden. Zelfregulatie betekende voor haar niet ‘meer zeggen’, maar voelen wat ze onderdrukte. En dat oefenen – met anderen erbij.

Zelf, maar niet alleen

Zelfregulatie is geen solo-performance, maar een duet. Of soms een koor. Je leert het in de spiegel van de ander, in de rimpeling van het contact, in het samen haperen. Het is de kunst om jezelf te voelen, zonder de ander kwijt te raken. En om de ander te zien, zonder jezelf te verliezen.

Autoriteitsissues als kompas

Ik werk op het snijvlak van leiderschap, groepsdynamiek en veranderkunde. Niet als snelle probleemoplosser, maar als iemand die helpt vertragen waar het spannend wordt. Waar oude zekerheden wankelen en gezag niet vanzelf spreekt, voel ik me op mijn plek. Want precies daar – waar twijfel, loyaliteit en machtsverhoudingen door elkaar lopen – ontstaat ruimte voor echt contact en wezenlijke verandering.

In dit artikel deel ik wat mij daarin drijft, en waarom het ‘authority issue’ niet iets is wat ik moet overwinnen, maar iets wat ik ben gaan gebruiken als kompas:

“Mijn naam is Paula en ik ben lid van de Authority Issue Group”

Alvast de inleiding:

“Mijn naam is Paula en ik ben lid van de Authority Issue Group”

Zo begint de groep niet, maar het had gekund. Twee keer per jaar komt de Authority Issue Group van het Systems-Centered Training Research Institute (SCTRI) bij elkaar onder leiding van Susan Gantt en Ray Haddock.

Iedereen heeft autoriteitskwesties. Een autoriteitskwestie is elke – vaak onbewuste – reactie op leiderschapsgedrag met meegaandheid of verzet, en dat is soms heel onstuimig en soms ook heel subtiel. Autoriteit geven en nemen is een dans waarin je – afhankelijk van wat je rol is en in welke context je bent – je leidt en volgt, zodat je als team gezamenlijke doelen kunt halen.

Om dit toe te lichten nemen we als voorbeeld een Management Team van een snoepjesfabriek…

Autoriteitskwestie

Stijgen of glijden: wat is een autoriteitskwestie?

Iemand neemt leiderschap op en je hebt daar direct (onbewust) een reactie op. Dat is een autoriteitskwestie.

Bijvoorbeeld door in je reactie ‘ja’ te zeggen, maar ‘nee’ te doen, te laat te komen, passief te volgen zonder je eigen kennis in te brengen, tegen de ander in te gaan, de ander te onderbreken, je niet aan een opdracht te houden, weglopen zodra iemand zegt dat je iets moet doen of juist met harde toon direct een tegenargument inbrengen.

Autoriteitskwestie is het ondermijnen van leider door meegaandheid (glijden) of verzet (stijgen).

Met glijden bedoel ik dat je meebeweegt zonder dat dat een bewuste keuze is. Je plaatst jezelf als het ware lager dan de ander in autoriteit. Bij stijgen, stijg je boven de ander uit. Je zet jezelf boven de ander.

Meestal ben je je niet bewust van de gedragingen die voortkomen uit de autoriteitskwestie. Als je er op gaat letten, zal je steeds vaker ontdekken dat je eigen gedrag een reactie is op het opnemen van autoriteit (zelfs het opnemen van je eigen autoriteit). Je reactie is een strategie om om te gaan met autoriteit die je ooit het gevoel gaf machteloos te zijn. Veel van deze gedragingen zijn dan ook ontstaan bij je ouders of op school.

Sabotage

Anno nu ondermijn je met je gedrag autoriteit: je wordt meegaand of gaat je verzetten. Je ondermijnt daarmee de samenwerking in een team, gezin of club. En vaak is dat ontzettend subtiel. Zo span je misschien onbewust samen met collega’s door tijdens een vergadering je mond te houden, maar bij het koffieapparaat met je collega’s te roddelen over de slechte keuzes van de leidinggevende.

Voorbeelden van het uitleven van de autoriteitskwestie

Een aantal voorbeelden worden genoemd in Leve het Team. Groepsdynamiek: van boosdoener naar bondgenoot:
– Informatie inbrengen in een andere context
– Met een glimlach een steek onderwater geven
– Vlak voor een besluit een bommetje laten ontploffen
– Op je telefoon zitten tijdens een overleg
– Demonstratief oogcontact met anderen in een meeting
– Bedekt grappen maken (geinen)
– Je terugtrekken
– Feiten verdraaien, anders uitleggen

Speur naar je eigen autoriteitskwesties

Herken je voorbeelden? De eerste stap is om je eigen gedrag te gaan waarnemen. Helpt jouw gedrag aan het halen van de gezamenlijke doelen? Als dat niet zo is, dan word je misschien getriggerd in een oud patroon. Bijvoorbeeld als een collega je ‘meisje’ of ‘jochie’ noemt en je jezelf opeens heel krachtig met een tegenargument hoort komen in plaats van aan te geven dat je zo niet aangesproken wilt worden en dan rustig je informatie in te brengen.

Als je leert wat triggers voor jou zijn, dan krijg je de volgende keer bij die trigger een keuze om te vervallen in oud gedrag of iets anders te gaan doen.

“Hoe ondersteun je de leider die je hebt, niet de leider die je had willen hebben?”

Stijgen of glijden in gesprek

Herken je het patroon waarin je geneigd bent mee te gaan wat de ander ook zegt? Of juist het tegenovergestelde dat je impuls is om te gaan vechten door ook met spierballentaal te komen (je stijgt boven de ander uit).

Je neigt bijvoorbeeld naar glijden omdat je gesprekspartner met algemene waarheden komt waar je niet tegen kunt zijn.
Zoals een suggestieve vraag: ‘jij wilt toch ook niet dat…?’
Of een moet zo/ hoort zo: ‘ik doe dit voor je eigen bestwil’ of ‘iedereen weet dat je niet moet gaan sporten direct na het eten’.

Of je komt direct met spierballentaal, zoals ‘ik weet heus wel hoe dat werkt’ of je komt met beschuldigingen terug ‘jij weet het echt altijd beter, he?.

Je kunt jezelf trainen om de triggers te leren herkennen. En als je ze spot, kun je ook kiezen om iets anders te gaan doen dan glijden of stijgen. Zo train je je communicatieve vaardigheid door eerst op neutrale toon samen te vatten wat de ander zojuist heeft gezegd, of door een neutrale open vraag te stellen waarmee je uitnodigt om samen jouw standpunt te onderzoeken.

SAVI® is daarin een handig hulpmiddel. Met SAVI leer je namelijk patronen te herkennen en krijg je alternatieven voor stijgen of glijden.

Yvonne Agazarian podcast (1)

Luistertip: Yvonne Agazarian podcast

In deze podcast interviewt Serge Prengel Yvonne Agazarian over systeemgericht denken.

Pareltje

“Phases of system development. If one knows what phase the system is in, one doesn’t give the system things that it can’t do… What you require, what you’re putting at the group to solve—the goals of the group—if you adjust those to what the group could do, there really is not much of a failure experience.”

Je kunt ook de uitgeschreven versie downloaden om te lezen.

Ontdekking

Dit stuk, direct aan het begin was nieuw voor me.
“It was started as a theory driven system. So I developed a theory and then something happened in the world—managed care came in. And when managed care came in it was obvious that there was going to be a finite amount of time allocated for patients. And my knowledge is that there’s really no way of telling how long a patient is going to need in order to reach the goals. And managed care was clearly going to interfere with that. So I thought that, then, there needed to be a way of developing some kind of system of practice, which enabled people to start, stop and then start again, with the same kind of therapy—not having to change styles of therapy, not having to change therapists. And if they did have to change therapists, it would be less difficult because the way the therapist worked would be similar.”

Over Yvonne Agazarian

Yvonne M. Agazarian ontwikkelde de theorie van menselijke levende systemen en de systeemgerichte praktijk ervan: SCT®. SCT is de afkorting van Systems-Centered® Training, een methode voor groepsontwikkeling.

Over Serge Prengel

Serge Prengel, LMHC, is de host van de Active Pause podcast

Serge Prengel is in private practice. He is a graduate of France’s Sorbonne University and HEC Business School. He was trained in Focusing, Core Energetics, and Somatic Experiencing. His work also draws from Systems-Centered theory.

Bronnen: Active Pause
Systems-centered® Training Research Institute
Leve het Team, Nederlandstalig boek over SCT

Bonustip: luister niet op je laptop, maar juist tijdens een wandeling buiten

therapie kantoortijgers

Therapie voor Kantoortijgers

Nieuwe aanpak voor teamwerk en gezondheid

Vernieuw de werkervaring. Een werkomgeving vol computers, werk wat zich veelal herhaald en maar matig overleg of openheid op de werkvloer?

Niemand zit te wachten op verzuim door rugklachten of burn-outs. Daarom is er ‘Therapie voor Kantoortijgers’. Therapie met een knipoog natuurlijk, maar waar het team zeker van opknapt. Dit initiatief richt zich op het verbeteren van teamcommunicatie en het bevorderen van een gezonde werkstijl, speciaal ontworpen voor de nuchtere noordelijke ondernemers. Dit is Teamcoaching nieuwe stijl!

Vier Buitenwerkdagen

Verspreid over zes maanden, omvat deze aanpak vier speciale werkdagen buiten de kantooromgeving. Deze dagen zijn bedoeld om teams samen te brengen in een ontspannen setting, weg van de dagelijkse kantoorroutine. Het doel? Samenwerken aan betere communicatie en het aanleren van gezondere gewoontes op het werk.

Kleine groepen, groot effect

Met een maximum van 16 deelnemers per groep krijgt iedereen voldoende persoonlijke aandacht. De activiteiten tijdens de buitenwerkdagen zijn zowel fysiek als mentaal uitdagend. Ze bevatten praktische oefeningen in teambuilding, beweging en communicatietraining. Het programma is hands-on en toegankelijk.

Fysieke en mentale voordelen

De impact van ‘Therapie voor Kantoortijgers’ op de fysieke en mentale gezondheid van kantoormedewerkers is aanzienlijk. Volgens onderzoek van de American Psychological Association verbetert regelmatige lichaamsbeweging niet alleen de fysieke conditie, maar vermindert het ook symptomen van depressie en angst. Door de nadruk op beweging tijdens de buitenwerkdagen, helpt het programma medewerkers om actiever te zijn, wat de kans op kantoorkwalen zoals rugklachten vermindert.

Mentaal gezien bieden deze activiteiten een welkome afwisseling van de dagelijkse routine, wat stressniveaus kan verlagen. De focus op teambuilding en communicatie tijdens deze dagen bevordert een gevoel van verbondenheid en verhoogt de algehele werkplezier.

Dit initiatief is een voorbeeld van hoe een creatieve aanpak in de bedrijfscultuur kan bijdragen aan het welzijn van medewerkers, wat uiteindelijk leidt tot een productievere en gezondere werkomgeving.

Ik had het mis

Ik ben Paula Nordhauzen, eigenaar van Evolutely, een bureau voor organisatieontwikkeling. Ik studeerde af in bedrijfscommunicatie, meende expert te zijn in communiceren…

totdat ik SAVI® leerde kennen.

De uitdagingen van communicatie in teams

Ooit het gevoel gehad dat je in cirkels praat? Dat gesprekken en vergaderingen vastlopen op dezelfde herhalende punten: ja-maars, voorstel op voorstel zonder besluit, geklaag en negatieve voorspellingen? Dat je gefrustreerd een vergadering verlaat?

Ik ontdekte dat ik keuze kon krijgen in mijn eigen reactie, door anders te communiceren. Dankzij SAVI dus.

Wat is SAVI?

Het Systeem voor het Analyseren van Verbale Interactie, ontwikkeld door Yvonne Agazarian & Anita Simon, biedt een nieuwe kijk op hoe we communiceren. Het is een praktisch en theoretisch model dat je helpt om je doelen in gesprekken te halen.

De voordelen van SAVI in teamcommunicatie

Dit systeem maakt gesprekken effectiever, korter en verrassend genoeg, leuker. Het fungeert als een GPS voor communicatie, waardoor je leert om productieve gesprekken te voeren in plaats van vast te lopen in onproductieve discussies.

Je leert met verschillende stijlen te navigeren, waardoor je in uitdagende gesprekken iets te kiezen hebt. Zo blijf je oprecht en authentiek in je communicatie.

De twee kernfuncties van SAVI

Enerzijds het aanpassen van verbale gedragingen om problemen op te lossen, anderzijds het diagnosticeren van groepsdynamiek in communicatie. Dit helpt bij het identificeren van effectieve communicatiepatronen.

SAVI in actie: Teamontwikkeling en persoonlijke groei

Het biedt inzicht in de fase van ontwikkeling van een team of groep, waardoor het een effectieve eerste stap naar teamontwikkeling kan zijn.

Want als teamleden elkaar steeds onderbreken, juist niets inbrengen of continu in herhaling vallen; dan kun je dat patroon ombuigen en weer on track krijgen door zelf iets anders te gaan doen.

Bijvoorbeeld door niet mee te gaan doen met ja-maar zeggen. In plaats daarvan ga je eerst iemand samenvatten. En als de ander zichtbaar ontspant omdat hij of zij zich gehoord voelt, ga je eerst voortbouwen op zijn of haar idee. En dan pas, ga je vragen of er ook ruimte is voor jouw input. Deze strategie is hartstikke pittig om uit te voeren, maar het resultaat is steeds weer verbluffend.

Hoe je SAVI kunt leren

Als gecertificeerd trainer bied ik workshops aan waarin deelnemers leren dit systeem toe te passen. Deze workshops, doorgaans twee dagen, zijn aanpasbaar aan verschillende behoeften.

Ben je klaar voor een transformatieve impact op zowel persoonlijke als professionele relaties? Ontdek nieuw perspectief op effectieve communicatie binnen organisaties!

Bel of app me op 06-41554489
Of stuur een email
De officiële SAVI Communications website

teamdenken

Teamdenken

Teamdenken gaat over het zien van het team als een geheel, in plaats van slechts een verzameling individuen. Door te kijken naar de relaties tussen mensen en de groep als geheel kun je gaan denken als een team: zowel qua productiviteit, doelstellingen als een aangenaam werkklimaat.

Daarmee is Teamdenken een manier van samenwerken. De verschillende structuren, methodes en gereedschappen die deze manier van werken omvat zijn allemaal systeemgericht: je kijkt naar het geheel, de context en zoekt de spanning op om daar te beginnen met het verzwakken van belemmeringen.

Voor teams is er een jaarprogramma Teamdenken.

Zet je Teambril op

Met de ‘teambril’ kijk je naar je team als een systeem. Hierdoor verschuift de focus van individuen naar patronen binnen het team.

Rol, Doel en Context afstemmen

Deze drie elementen zijn continu met elkaar verbonden. Je onderzoekt steeds hoe jouw rol bijdraagt aan het teamdoel binnen de gegeven context. Dit vereist heldere communicatie en een goed begrip van de verschillende rollen binnen het team.

Contexten: kun je meer in samenhang gaan zien. Het zijn geneste systemen, die met elkaar samenhangen. Je vraagt je doorlopend af wat de huidige context is en hoe die past binnen de grotere context.

Doelen probeer je voortdurend te verhelderen. In de dagelijkse praktijk doen we veel aannames over bijvoorbeeld een doel van een bijeenkomst, maar zelden maken we die expliciet. Door het wel expliciet te maken kun je ook je rol beschrijven.

Bij rollen is het de doorlopende uitdaging om ze preciezer te beschrijven. Met name wat het doel van de rol is en hoe de rol bijdraagt aan het doel van de context. Wees heel precies in wat collega’s mogen verwachten van je rol.

Groepsontwikkeling

Patronen doorbreken

Elk team en elke organisatie heeft bepaalde gedragspatronen. Denk aan roddelen, het zondebok maken van collega’s, luistergewoonten, en hoe teamleden met elkaar omgaan.

Minder persoonlijk nemen

Leer het onderscheid te maken tussen persoonlijke gevoelens en teamgerelateerde kwesties. Dit omvat het herkennen van de grenzen van je professionele rol en het managen van spanningen en frustraties binnen het team.

Als je al met roldenken werkt: leer dan het onderscheid te zien tussen werkrollen en persoonlijke rollen. Vaak worden persoonlijke rollen getriggerd in een werkcontext. Met Teamdenken krijg je een optie om ook die spanningen te verwerken.

Door de patronen die hierboven genoemd werden te gaan verkennen krijg je zicht op dynamieken binnen het team, die eerder onzichtbaar waren.

Door te zien hoe de groep als geheel onderhevig is aan de dynamiek, hoef je triggers, frustraties en ongemak ook niet zo persoonlijk te nemen.

teamdenken evolutely

Fasen van Teamontwikkeling benutten

Elk team doorloopt verschillende ontwikkelingsfasen. Om als team goed samen te werken, is het belangrijk om te focussen op vertrouwen en het benoemen van verschillen.

Verschillen integreren

Hoe goed een team zich kan ontwikkelen hangt af van hoe goed ze om kunnen gaan met verschillen. Soms worden die verschillen weggemoffeld, of juist uitgeleefd door aanvallen en beschuldigingen of (iets vriendelijker) met ja-maar…

Voordat je verschillen überhaupt op tafel kunt leggen, onderzoek je eerst de overeenkomsten.

Hoe een team verschillen kan leren integreren (en zich dus kan ontwikkelen)? Communicatie!

Communicatie als sleutel

Effectieve communicatie is essentieel voor teamdenken. Vaardigheden zoals actief luisteren, aannames verifiëren, en het vinden van gemeenschappelijke grond, zijn cruciaal voor een goede samenwerking.

Denk bijvoorbeeld aan:
– Actief luisteren
– Aannames checken
– Ruis uit de communicatie filteren
– Eerst overeenkomsten onderzoeken, daarna verschillen
– Samenvatten, in plaats van ja-maaren

Teamdenken: sterkere, meer verbonden en veerkrachtige teams

In de kern van effectief teamdenken, draait het allemaal om jouw vermogen om verder te kijken dan de individuele rollen en persoonlijkheden.

Benader dus elk gesprek, elke vergadering, en elk project met de ‘teambril’ op. Door ons te focussen op de synergie van het team als geheel, bouwen we aan een sterkere, meer verbonden en veerkrachtige werkomgeving. Onthoud dat de kracht van een team niet alleen in de som van zijn delen ligt, maar vooral in hoe deze delen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Dus, neem de tijd om de patronen, rollen en dynamieken binnen jouw team te observeren en te waarderen. Werk samen aan het creëren van een omgeving waarin iedereen zich gehoord, gewaardeerd en gemotiveerd voelt.

Hoe leer je samenwerken met Teamdenken?

Teamdenken bevat een aantal trainingen waarmee je gezamenlijke taal leert. Je leert onder andere te verkennen waar de spanning het meest zit en hoe je daar een eerste stap kan zetten om te gaan Teamdenken. Als organisatie besteedt je tijd aan je organisatie en dus niet alleen in de organisatie. Door samen tijd te spenderen aan proces ga je tussen de trainings- en coachingsessies leren hoe je meer productief kunt zijn en een samenwerking krijgt waarin iedereen zijn rol voluit kan pakken om bij te dragen aan het gezamenlijke doel.

Inchecken doe je ook voor de onderstroom

“Check-in”
“Wel goed. Check.”
“Met mij is ook alles wel prima. Check.”
“Beetje saai, maar ik heb ook geen bijzonderheden. Checking in.”

Het zette me aan het denken; teams die eigenlijk altijd inchecken met bovenstaande input als ze de vraag krijgen om te delen wat ze bezig houdt, of wat ze willen delen om helemaal met hun aandacht bij het overleg te kunnen zijn.

Een ander voorbeeld:
“Ik heb zo’n vervelende ochtend gehad. Bij binnenkomst had ik al een moeilijk gesprek met een collega terwijl ik mijn jas nog aan had. De frustratie daarover ga ik nu parkeren, want ik zit hier met mijn Website en Marketing pet op. Dus bij deze: check in!”

Hoe voelt het om die check-in te horen?

Veel helderder toch?

Wat is inchecken?

Inchecken is je rol pakken, zonder jezelf te verliezen!
Want jij brengt jouw persoonlijke vaardigheden en energie maar richt dat nu via de rol op het doel van de bijeenkomst.

Het inchecken is een persoonlijk moment waarin je de stap maakt van je eigen persoonlijke zaken naar jouw rollen die relevant zijn voor het overleg. Des te beter je leert om de stap te maken van persoon naar je rollen, des te functioneler en efficiënter is je overleg.

Het uitchecken is evengoed ook een waardevol moment waarin deelnemers gevraagd wordt om te reflecteren op het proces.

Even kort over de check-out. Bij de check-out maak je de overgang van jouw rollen in de context van de cirkel naar een andere context zoals een volgend overleg of een pauzewandeling. Zo’n check-out is voor sommigen de eerste keer dat ze reflecteren op het proces de ‘hoe’ in plaats van enkel de ‘wat’. Dat reflecteren kun je leren en dan helpt het als je de taal daarvoor hebt. Maar terug naar het inchecken.

Beter inchecken

Het kan absoluut waar zijn, dat je voldoende hebt aan alleen ‘check’ zeggen. Maar als het een patroon wordt, vraag jezelf dan eens af:

  • Durf ik zichtbaar te zijn? Meer tijd nemen voor je check-in dan je collega’s doen, kan leiden tot (onuitgesproken) aannames zoals “ze denken vast dat ik teveel tijd neem”.
  • Weet ik écht wat hier de rol, doel en context zijn? Veel mensen stappen een meeting in met een vaag idee van wat ze te doen staat. Maar bedenken wat de huidige context is en hoe die zich verhoudt tot de grotere context, wat doelen zijn en of die echt helder en expliciet zijn en welke rol jij hebt, zowel als collega als ten opzichte van de doelen, wat zijn de grenzen en verwachtingen van de rol; dat is echt nog niet zo makkelijk.
  • Heb ik echt geen (of weinig) gedachten, die losstaan van deze bijeenkomst? Wie mediteert kan goed gedachten waarnemen en weet ook hoe moeilijk dat is. Ook om gedachten los te laten. Het helpt om je bewust te zijn van je gedachten zodat je ook los kunt laten wat niet bij de bijeenkomst hoort.
  • Welk taalgebruik hoort bij mijn rol? Tijdens het inchecken verschuif je van ‘ik…’ naar ‘in mijn rol als…’. Je rol goed vervullen ten opzichte van het doel kan ook betekenen dat je meer feitelijke dan persoonlijke informatie gaat delen. Dat vraagt in je brein echt een shift en het helpt als je actief werkt aan het verbeteren van je verbale vaardigheden.


    Waarom zou je uitgebreider inchecken?

    De check-in is bedoeld om voor jezelf de stap te kunnen maken van de ene context naar de andere context en jouw rol daarin. Dat is roldenken. Dus als jij gemotiveerd bent om je rollen optimaal te vervullen, dan zorg je dat je goed kunt inchecken.

    Er is echter nog een reden, namelijk teamdenken. Door goed in te checken, bouw je ook aan het vertrouwen onder collega’s. Je laat zien dat je serieus je rol oppakt. Maar je deelt ook wat er nog meer bij jou speelt. Die kennis expliciet maken helpt jouw collega’s. Als jij namelijk niet deelt dat je wat vermoeid of teruggetrokken bent, dan zullen zij dat toch oppikken. Jij wordt dan (onbedoeld) een trigger voor hen.

    Veelvoorkomende triggers zijn:
    – fronzen
    – achterover hangen in je stoel
    – veel energie in je stem hebben
    – enorm snel door de agenda heen werken

    Veelvoorkomende reacties op triggers zijn:
    – gedachte-invullingen maken (bij fronzen bijvoorbeeld: “zij is teleurgesteld in haar collega’s”)
    – een reddersrol pakken en jou motiveren (bij achterover hangen)
    – terugtrekken (als je boos overkomt, kruipen anderen in hun schulp)
    – negatieve voorspellingen maken (“als we zo snel door de agenda gaan, hebben we niets serieus behandeld”)

    Door de trigger-reactie dynamiek haal je onbewust anderen uit hun functionele rol.

    Hoe goed ben jij in inchecken?

Hoe overleef je ongemakkelijke stiltes?

Stiltes in een gesprek.
…
…
…

Misschien voelt het voor jou zo ongemakkelijk dat het bijna is alsof je van binnen langzaam een beetje dood gaat. Of alsof je in het oog van een orkaan staat, zo turbulent. Dus je gooit er zelf maar een cliché in zoals “het is nou eenmaal wat het is“, of “dat zal ook wel weer loslopen” om vervolgens snel over te schakelen naar een ander onderwerp.

Of… tot jouw verbazing trekt ineens de altijd-stille-collega zijn mond open en komt met heel nieuwe informatie. Want voor sommige mensen zijn stiltes makkelijk te verdragen en zelfs wel comfortabel om bijvoorbeeld informatie te verwerken.

Hoe je stiltes in een gesprek ervaart is heel persoonlijk. Daarom gaan we in dit stuk kijken naar persoonlijke ervaringen en naar stiltes vanuit groepsperspectief.

Eerste Hulp bij Innerlijk Ongemak verdragen

Het ongemak betekent dat je de stilte persoonlijk maakt. Alsof jij iets met de stilte moet. Jouw aandacht verschuift van het gespreksonderwerp naar dat ene doel: het ongemak van stilte oplossen en je weer rustig voelen.

Welke innerlijke gedachte herken jij?

Het hoort toch niet stil te zijn? (verontwaardiging)

We komen hier nooit uit! (negatieve voorspelling)

Dit moet nú opgelost worden (moet zo/ hoort zo)

Waarom doet nou niemand iets? (verontwaardiging)

Mijn collega’s vinden het vast heel stom dat ik nu mijn mond niet open doe (gedachteninvulling)

Wat ben ik toch een dombo dat ik niets kan verzinnen (zelfaanval)

Dit is zo ongemakkelijk voor Klaas (gedachteninvulling)

Ze vinden het helemaal niet interessant wat ik hier te melden heb (gedachteninvulling)

Als ik nu iets zeg, wordt dat direct afgekeurd (negatieve voorspelling)

Al deze gedachten maken je onrustig en zorgen ervoor dat je je aandacht richt op jezelf en je eigen ongemakkelijke ervaring.

Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan

Als je het ongemak opheft door de gedachte te herkennen en te parkeren, dan kun je nieuwsgierig zijn naar wat er in de groep als geheel gebeurt. Kijk de groep maar eens rond, zo verschuif je je aandacht van je interne turbulentie naar het feit dat je deel uitmaakt van een grotere groep.

Door die onderzoekende houding kun je ook weer zien wat functioneel is. Met ‘functioneel’ bedoel ik dat je kunt kijken of jij iets bij te dragen hebt aan het doel van het gesprek.

Bovendien geef je door de stilte te verdragen andere collega’s (die langer de tijd nodig hebben om woorden te vinden) de ruimte om hun informatie in te brengen.

Wat je kunt doen om je eigen ongemak bij stilte te verlichten

De 6 stappen, die je kunt doorlopen als je stiltes ongemakkelijk vindt:

  • 1. Neem je eigen gedachte waar
  • 2. Parkeer die
  • 3. Kijk de groep rond (contextbewustzijn: je bent niet alleen)
  • 4. Zet je nieuwsgierige onderzoeker aan
  • 5. Bedenk wat het doel is van het gesprek (doelbewustzijn)
  • 6. Breng informatie in die functioneel is voor het doel van het gesprek
  • Of: wacht even rustig af
  • Of: benoem je ongemak (“ben ik de enige die deze stilte wat ongemakkelijk vind en niet weet wat te doen?“)

Wat je kunt doen om alle groepsleden spreektijd geven

Sommige mensen hebben amper een seconde nodig om van zich te laten horen, terwijl anderen even wat langer de tijd nodig hebben om hun informatie hardop te delen. Voor de groep is het waardevol om alle relevante informatie te horen. Dat betekent dat de snelle praters ruimte moeten kunnen maken voor de mensen die meer tijd nodig hebben.

Merk je dat dezelfde ‘usual suspects’ steeds aan het woord zijn? Ontstaat er een pratende groep en een stille groep? Dan kun je een interventie doen.

Zo doorbreek je dat patroon:

  • Nodig de stille groep uit om informatie te delen. “Ik ben benieuwd wat de mensen die nog niets hebben ingebracht voor informatie hebben en nodig die ook uit om hun inbreng te doen.“.
    Het is niet altijd passend om daarbij namen te noemen, dat kan ertoe leiden dat mensen helemaal dichtslaan. Doe deze uitnodiging minstens tien minuten voor het einde van de bespreking.


  • Reactieronde: bied een structuur waarin iedereen spreektijd krijgt. Dus niet popcorn-stijl waarbij iedereen maar kan roepen wat er op komt, maar een reactieronde waarbij iedereen spreektijd krijgt. Geef vooraf helder aan dat alles gezegd mag worden, maar er niet op elkaar gereageerd hoeft te worden.


  • Nodig de groepsleden uit om op elkaar voort te bouwen en dus af te wegen of ze aanvullende of nieuwe informatie hebben.
    Is het een kippenhok waarbij een deel van de groep over elkaar tuimelt om wat te zeggen en rest zwijgend toekijkt? Interrupteer als het overbodig wordt (dus herhaling op herhaling) en vraag dan om het nog een keer kort en bondig in te brengen. Parafraseer daarna wat er zojuist gezegd is, dus laat zien dat je de boodschap goed hebt begrepen.


  • Vraag de groep om te vertragen, zodat de kwaliteit van de gedeelde informatie zwaarder weegt dan de hoeveelheid en snelheid.
    Zeg bijvoorbeeld, “Het is belangrijk dat we de juiste informatie op tafel krijgen om dit probleem op te lossen/ deze beslissing te nemen. En laten we zorgen dat iedereen input kan geven door het tempo wat naar beneden brengen“

Wie hoort de interventie te doen bij ongemakkelijke stiltes?

Naast context- en doelbewustzijn helpt het ook om je bewust te zijn van je rol. Als je procesleider of facilitator bent, dan kun je bovenstaande interventies doen. Maar ook als teamlid help je de groep door af te wegen of het waarde toevoegt als je je mond wel of niet opendoet en steun je andere teamleden in het oppakken van hun rol als teamlid door ruimte te creëren voor de stillere groep: ook dat is leiderschap.

Stilte als verbaal gedrag

Wie bekend is met SAVI®, ziet dat stiltes niet in het grid staan. Stilte staat, net als gelach en geluid, apart naast het grid en kan zodoende wel gecodeerd worden. Het gaat niet om de informatie in de stilte, maar om wat er aan vooraf gaat en wat erna volgt.

Het SAVI-systeem kijkt niet alleen naar wat er gezegd wordt, maar eerst naar hoe het gezegd wordt. SAVI voorziet in een manier van denken over en beschrijven van communicatie die je in staat stelt:
– te begrijpen en te verklaren wat er gebeurt in welk gesprek dan ook;
– te voorspellen wat er waarschijnlijk vervolgens gebeurt;
– het verloop van de gebeurtenissen proberen te veranderen, als je dat wilt.

Met behulp van SAVI kunnen we onderscheid maken tussen communicatiegedrag dat ruis veroorzaakt en gedrag dat duidelijkheid schept. In tijden van turbulentie en verandering wordt communicatie uitdagender.

En soms is de onzichtbare (innerlijke) turbulentie bij stilte een echte ruisveroorzaker. Door het te herkennen krijg je weer grip op stilte.

Nieuwsgierig naar meer?

Volg me op Linkedin voor regelmatige updates of om contact te leggen (vind ik leuk).

*SAVI® is ontwikkeld door Yvonne Agazarian en Anita Simon. SAVI® is een geregistreerd handelsmerk van SAVI Communications LLC