Groepsdynamiek kan managers en professionals gek maken: wat gebeurt er toch in de onderstroom van een team, vooral wanneer het niet goed loopt? Dit is het eerste boek in Nederland waarin Systems-Centered® Training (afgekort SCT®) wordt uitgelegd. SCT is een op theorie gebaseerde, systematische aanpak waarmee teams zich ontwikkelen in prestaties en werkklimaat.
Leve het team neemt je mee in het verhaal over het team van Hugo, een ervaren manager, die de opdracht krijgt een grote aanbesteding te winnen. Eerder had hij vaak gedoe in zijn teams. Daarom wil hij nu een goed samenwerkend team en besluit hij samen te werken met een SCT-teamcoach. Je volgt de ontwikkeling van het team op de voet en je ziet in de hoofdstukken ‘door de SCT-lens’ wat er onder de oppervlakte gebeurt. Je ziet hoe het team met deze werkwijze leert onderlinge verschillen te benutten om de aanbesteding te winnen. Zo krijg je inzicht in hoe teams écht iets voor elkaar krijgen.
Over de auteurs
Organisatieadviseur Peter Kunneman begeleidt organisaties als gelicenseerd SCT-coach. Paula Nordhauzen werkt als projectleider in verandertrajecten en doet de SCT-opleiding.
SCT® en Systems-Centered® zijn gedeponeerde handelsmerken van Systems-Centered Training and Research Institute, een organisatie zonder winstoogmerk.
Onderweg naar een verzorgingstehuis waar ik werkte, belde ik laatst met mijn collega Hans vanuit de auto. De weilanden trokken aan me voorbij en ik herinner me het zo precies omdat het zo’n waardevol gesprek was. Over vertrouwen.
Het onderwerp ‘vertrouwen’ bleef plakken en zo verzamelde ik de afgelopen periode allerlei bronnen over het onderwerp ‘vertrouwen’ en dan met name in de context van werk. Ik was namelijk al een tijdje bezig met het verzamelen en onderzoeken van de vraag ‘hoe ziet risico durven nemen eruit op het werk?’. Dat sluit naadloos aan op het onderwerp ‘vertrouwen’. Want zonder vertrouwen kun je er op vertrouwen (ha!) dat er weinig risico’s worden genomen.
Wat is vertrouwen?
Vertrouwen is een doorlopend geteste verwachting over langere tijd. Vertrouwen is ook een realiteit waar je nu eenmaal mee te dealen hebt, of je het leuk vindt of niet.
Vertrouwen heeft dus geen oordeel; hetgeen waarin je kunt vertrouwen is niet altijd het gewenste. Als je altijd je sleutels kwijt bent, kun je er op den duur op gaan vertrouwen dat je je sleutels weer een keer kwijt raakt. Wat vertrouwen wel geeft, en wat het zo aantrekkelijk en zelfs noodzakelijk maakt, is dat het de rust van structuur geeft. Niet-weten wat je kunt verwachten maakt je namelijk makkelijk angstig.
Vertrouwen moet je bouwen
Alle groepen gaan door dezelfde fasen van ontwikkeling. Die eerste fase (‘afhankelijkheidsfase’) herken je vast van luchtige gesprekken op een feestje waar je niemand kent, het praatje bij de kapper over het weer, als er met collega’s vrolijk gebabbeld wordt of als iedereen stilzwijgend meegaand is met voorstellen van de leider terwijl iedereen weet dat een ander plan beter is. Je bent op zoek naar overeenkomsten.
In die eerste fase (de meeste werkrelaties zitten in die fase) is het heel belangrijk om te ontdekken waar je op kunt vertrouwen. Je tast heel voorzichtig af en durft niet echte risico’s te nemen, al ben je nog zo’n geen-blad-voor-de-mond-type. Als je weet wat je kunt verwachten, dan vorm je langzaam veiligheid. Psychologische veiligheid creëren is lange termijn werk.
Kenmerkend aan deze fase is dat iedereen niet helemaal in de realiteit leeft. Je hebt gedachtes als “hij zal het wel weten”, of “dat vindt de baas natuurlijk een stom plan”, of “laten we dat maar niet doen, want dat gaat altijd mis”. Bovendien wordt er veel informatie uitgewisseld zonder het al te spannend te maken (weinig risico). Dus wel buiten de vergadering zeggen wat je van een plan vindt, maar niet in de vergadering bij de betreffende persoon. Roddelen en klagen zijn heel normale omgangsvormen in deze fase. Het nuttige van deze fase is dat je langzaamaan ontdekt wat je kunt verwachten, doordat patronen zich afspelen. Risico nemen is spannend omdat wij mensen nu eenmaal bij de groep willen horen en je uitspreken brengt het risico mee dat je eruit geknikkerd wordt.
Nu komt het spannende: een groep ontwikkelt zich als je deze gedachtes gaat checken en zo meer realiteitszin krijgt. Dat betekent ook dat de verschillen op tafel komen. Dat is een risico.
Risico nemen
Om vooruit te kunnen als organisatie, is het belangrijk dat er risico’s worden genomen. Alleen dan kun je innoveren en groeien. Als collega is het dus belangrijk dat het veilig genoeg is om een risico te nemen (oftewel, je kunt er op vertrouwen dat je er niet uitgeknikkerd wordt, of aan de schandpaal genageld wordt).
Wat ik tot nu toe ontdek is dat risico nemen er verbaal uitziet als: “ik…”
dat is persoonlijke informatie en kan heel feitelijk zijn, maar je hoort in de tone of voice of er een risico wordt genomen. Bijvoorbeeld “Ik heb hulp nodig”.
Alles hangt af van het vervolg
De norm van de groep wordt aangepast door de reactie op het risico nemen.
“Had je maar niet zo stom moeten doen”
of
“Je hebt hulp nodig, wil je daar iets meer over vertellen?”
Wordt het risico gereflecteerd en wordt iedereen uitgenodigd om risico te lopen? Leiderschap is als je – vanuit welke rol dan ook – oog houdt voor de bedoeling van de organisatie én het risico nemen normaliseert en waardeert. Ongeacht de uitkomst en dat vraagt dus vertrouwen van jezelf; zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten.
Leiderschap vraagt om kwetsbaarheid, niet bravoure (artikel Amy Edmondson en Tomas Chamorro-Premuzic). Als leider leef je voor. In de eerste fase bied je structuur. Maar je neemt ook risico’s en bent daarmee kwetsbaar en open. Daarmee laat je zien dat ook al neem je risico’s en maak je fouten, je toch veilig bent.
Mensen dichterbij hun natuur brengen. Dat is mijn missie.
Mensen samenbrengen is daar een basisvoorwaarde voor. We zijn immers sociale dieren. In organisaties komen mensen samen om te werken aan een gezamenlijk doel. Toch zijn de meeste organisaties/ bedrijven mijns inziens uit de bocht gevlogen. Het gaat te vaak niet meer om werken aan een gezamenlijk doel waar je zelf ook van opknapt. En de manier waarop we samenwerken (9-5, onder strikte controle van een baas, alleen voor het geld) is eenzijdig, vernauwend en verre van motiverend.
Ik heb een droombeeld over regeneratieve bedrijven waarin purpose leidend is, de spelregels niet gebaseerd zijn op een management-hiërarchie maar iets meer zelfwerkends en waar niet alleen wordt gesproken over ‘wat’ besproken moet worden, maar eerst ‘hoe’ er met elkaar gesproken wordt om problemen op te lossen, te verbinden, van elkaar te leren en doelen te behalen: talk the team talk.
Team talk is eigenlijk human business: mensenzaken. Het middel wat wij mensen gebruiken om te verbinden en samen te werken is communicatie en door op een functionele manier te communiceren ontwikkelt een team zich.
– Beter naar elkaar leren luisten – ook als het gaat om besluitvorming en onderhandeling
– De waarde van diversiteit en gezonde conflicten zichtbaar maken en de vernieuwing die dat brengt
– De schaduwkant van de organisatie zichtbaar maken zodat dat de organisatie rijker wordt in hulpbronnen
– Zowel de grote droom als de eerstvolgende stap zichtbaar maken, gebaseerd op wat meewerkt en wat tegenwerkt.
Dit is een cyclus, want onzekerheid blijft zich aandienen en steeds leren we opnieuw om daar mee om te gaan. Je kunt dat cultuur noemen, of strategie.
Een team kan dit doorleven en overbrengen door het voor te leven, maar niet door het op te leggen aan anderen.
Talk the team talk zorgt ervoor dat je allemaal in dezelfde richting beweegt terwijl je de onderlinge verschillen omarmt en benut. Die richting laat zich niet plannen, het dient zich aan, verandert continu, vraagt hier-en-nu reacties, wordt gedragen door normen en waarden en gezond verstand. Dat is spannender dan een rationeel plan uitschrijven want je gebruikt ook echte ervaringen, emoties en leert om de olifant in de kamer te benoemen. Maar bedenk eens hoeveel meer hulpbronnen je beschikbaar krijgt als je juist die mensenzaken meeneemt in je werk. De menselijke maat meet je niet, die leef je.
What do you think about when you think of your organization? Is it the organization logo? Your desk? The meetings? A certain client?
Start thinking about work with a broader perspective. Your organization is an organism, part of a bigger context like with clients, cooperation partners, or mother earth. It is also a system consisting of interdependent parts, like yourself and all of your coworkers.
Your organization is alive and therefore changes. It has to keep up, grow and be fluid. The organization regenerates continuously, not just for itself, but for the entire system it’s part of, using its own framework.
One of the organizations that I’m a part of is Energized.org. We support organizations to unlock power for their purposes. Inspired by nature, we consider Energized Organizations to be living organisms that embrace change as default, become stronger from events (anti-fragile), and add value to the system it’s part of (purpose).
So what do Energized Organizations do?
#1 Invite Purpose to the Table
People get together in an organization to create an impact. The purpose is the attractive vector. So purpose should have something to say. Like what the work is, that needs to be done to move in the right direction.
If the purpose is the vector, consider the purpose to be the boss. At Energized.org we believe in creating a hiërarchy of purposes. Those purposes all require a certain type of work to be done. That’s what we call roles. It’s different from your usual job description because you can fill several roles and take ownership more dynamically. For example, if the purpose of the organization needs great software, you can fill the roles ‘Copy’ and ‘Branding’. And maybe colleague Joe fills ‘Copy’ too. When you’re done, you give back the roles. And move on with whatever the purpose needs.
People bring their energy (note: energy = information) to the organization. Research shows that meaning is the most important factor for job satisfaction (Danish job satisfaction index 2019).
Therefore, it really really helps the purpose of the organization if the purposes of its people are clearly aligned with the work the organization needs. That’s when all people move in the same direction and nothing is holding anyone back. The right purpose is the beating heart of the organization that lets the energy flow.
Often it is the purpose of the founder that becomes the purpose of the organization. Tim Kelley from the True Purpose Institute devoted all his knowledge and energy to learning business leaders to find their purposes. (the purpose-organogram free download). Because as it turns out; it requires some brave and bold decision-making to lead an organization on purpose.
#2 Change the Rule Book
We’re used to having bosses and management hiërarchies. They’ve been serving us well ever since the Industrial Revolution. But… work changed, the world changed and people changed their relationship to work.
With purpose being the boss, you need new rules. Rules that give authority and space for leadership to the people representing purposes. People are the sensors of the organization and can bring improvements a long way. All they need is a pathway to process what they think could be better. That’s what we call tensions, and everyone owns them.
One rule set for self-organization is Holacracy. We love it. This practice also evolves and is well tested. It’s a tool and a practice. Holacracy has a complete rule book that defines the way roles (not the people) work in the organization. The rule book is called the constitution. In the latest version (5.0) you can pick whatever parts you consider urgent and important to start with. That provides time for unlearning and learning. In the end, it’s all wired, so you benefit most by continuing the journey till you got all parts.
In Holacracy you separate role from the soul. So as a role filler you serve the purpose of the organization. It’s not about you personally. Instead, you’re part of the team that is on a mission. Separating role and soul is really a boost for your collaboration. And although you can separate them, one does not go without the other.
#3 Talk the team talk
In nowadays work, you need to be able to change teams quickly. All these awesome people in your team also have their personal relations. Those relations survive, transform and develop to deal with internal and external change.
This might be the hardest part. When transparency increases, differences arise. Dealing with differences is a skill people never finish learning. But make sure to start practicing today.
Teams can learn how to thrive by dealing with differences differently. It’s team development work that requires communication skills and awareness of all groups’ phases of development. Changing the rule book, inviting purpose to the table, are all big differences. Process them so the differences become nutrients that serve the organization and your relationships. And the way to do so is to talk, and have meaningful conversations. Communication is one of the most underestimated skills in organizations. So take some time and training to master it.
Work. Liberated.
Work is the awesome impact your team has on the world around you. It isn’t easy to free it up from bureaucracy and personal struggles. But with the right tools, you’re in charge of freeing it up and creating abundance.
Pop the bubble
So you’re here. You might know about organizations where the purpose has a seat at the table, teams develop, and decision-making is defined structurally. Many people just go with the flow and build traditional organizations. Let’s show them an alternative.
Paula who?
I work in the field of organizational development. What I’m not good at is becoming a specialist. Therefore, I’m not a Holacracy expert. Consider me a fire starter. A zero to one person. Or a pollinator. I can start with nothing, turn on the light and create. I’m here to bring new and more vigorous life to your organization.
Soms zijn intenties niet per se kwaadaardig, maar is de impact dat wel. Dit speelt bij heel veel onderwerpen, zoals bij onderwerpen zoals racisme of seksisme. En overal, bijvoorbeeld als er een haastig grapje over vrouwen wordt gemaakt op de werkvloer.
Het is heel makkelijk om je mening wereldkundig te maken. Bijvoorbeeld op social media, het intranet van je werk, een vergadering of in een groepsapp. Een persoon of groep mensen, die zich onderdrukt voelt, kan zich dan gekwetst voelen en dat laten horen. Ook als het om ogenschijnlijk onschuldige opmerkingen gaat.
Wat ik vaak zie is dat de mening-gever zichzelf vervolgens tot slachtoffer maakt. Hij of zij reageert dan met:
‘Zo bedoelde ik het niet!’
of
‘Nu word ik aan de schandpaal genageld terwijl ik alleen maar goede bedoelingen heb.’
of
‘Het was maar een grapje.’
of
‘Maar Kees zei dat ook.’
Wat er gebeurt:
– A. geeft mening
– B. laat weten dat het een mening is die impact heeft op hoe de samenleving/ groep/ team functioneert
– A. Maar ik…
De mening-gever trekt het gesprek naar de impact op zichzelf toe. Dat zie je letterlijk doordat de zinnen beginnen met ‘Ik…’. Of dat de mening-gever te kennen geeft dat de impact op de ontvanger kleiner hoort te zijn (in het voorbeeld van het grapje).
De toehoorder heeft er niets aan dat je het niet zo bedoeld hebt. En de wereld ook niet. Want jouw intentie telt niet als het gevolg van jouw actie is dat degene die onderdrukt wordt, nog steviger in de onderdrukte positie komt. De afstand tussen jou en de toehoorder wordt groter. En dat terwijl jouw intenties niet slecht waren!
Omgaan met de gevolgen
Je bent deel van een groter geheel, zoals een samenleving of bijvoorbeeld een team. Je hebt het recht op een mening en ook om die te verkondigen. Maar je hebt – als lid van die samenleving – ook de verantwoordelijkheid om om te gaan met de gevolgen.
Hoe niet te spreken tegen vrouwen op de werkvloer
Japke-d. Bouma publiceerde een stuk waarin ze opsomde wat je beter niet tegen vrouwen kunt zeggen op het werk. De reacties, die daar – vooral van mannen – op kwamen rubriceerde ze in 30 categorieën, waarbij ze ook direct een treffende reactie schreef.
Bijvoorbeeld:
11 „Ik bedoel het niet seksistisch.” Maar het gevolg is wél seksisme.
12 „Ik vind ‘pittige tante’, ‘vrouwtje’, of ‘dwingelandje’ niet seksistisch.” Het gaat er niet om wat jij vindt, het gaat erom dat als dergelijke woorden elke dag voor vrouwen gebruikt worden, het hun een nadeel oplevert in hun algehele professionele beoordeling.
Bewust kiezen hoe je reageert
Als je merkt dat de impact van jouw mening anders is dan jouw intentie, dan sta je voor een keuze:
– reactief klagen/ afschuiven
óf
– nieuwsgierig onderzoeken
Hoe oncomfortabel een dergelijke interactie ook is, het is ook een kans. Je kunt je verantwoordelijkheid pakken en publiekelijk onderzoeken wat er gebeurt met de samenleving als geheel. Dat kun je bijvoorbeeld doen door te delen wat je ziet: “mijn grapje over homo’s op het songfestival was kwetsend voor veel mensen en ik zie nu ook dat het effect stereotyperend is. Sorry.”.
Op die manier leert de hele samenleving van de interactie.
Nieuwsgierig worden naar de impact, vraagt dat je even een hobbeltje neemt, maar leidt tot het bevredigende gevoel dat je een bijdrage hebt geleverd. Ook voel je je meer deel van de groep als geheel. Een groep waarin nu minder afstand is tussen subgroepen.
Als je je gekwetst voelt omdat je geen kwade intenties hebt
Je hebt het gevoel dat je niet goed begrepen wordt. Dat voelt niet lekker en daarom is je eerste reactie wellicht om je te verdedigen door uit te spreken dat je intenties wel goed zijn. Als je dat loslaat, kun je gaan zien dat niemand zegt dat jouw intenties niet goed zijn. Wat wél wordt gezegd is dat de impact van jouw mening de samenleving niet helpt. De samenleving heeft er baat bij dat jij naar de groep als geheel kijkt (waar jij ook lid van bent) en het niet persoonlijk neemt.
Als je je verdedigt, schiet je in de vechtstand. Dat is geen comfortabel gevoel, want jij bent immers ook deel van de groep waarin nu meer afstand is. Bij de verdedigende respons vergroot je de afstand tussen groepen of mensen meer, en aangezien jouw intenties goed waren is dat niet het doel wat je voor ogen had.
Communicatie en theorie
SAVI® is een Systeem voor het Analyseren van Verbale Interacties. Een van de stelregels in SAVI is ‘Intentie telt niet’. SAVI focust op wat er daadwerkelijk gezegd wordt; het waarneembare verbale gedrag. Communicatie helpt om problemen op te lossen en naar een doel toe te werken. Als jouw verbale gedrag invloed heeft op de groep als geheel, dan belemmert dat het probleemoplossend communicatiepatroon. Vanuit het oogpunt van de groep als geheel is intentie daarom niet relevant (niet waarneembaar) en impact wel (waarneembaar in de reactie die het losmaakt). Die impact werkt lang door. Meestal zie je dan veel opvolgende “Ja-maar….” uitspraken.
Tel tot 10
Ik flap er ook weleens iets uit wat bij nader inzien niet functioneel was. Als ik er dan op gewezen wordt dat iemand zich gekwetst voelt, dan komt de verdediging als een vloedgolf naar boven. Wat ik dan probeer is de aloude truc om tot 10 te tellen of te herhalen wat de ander net gedeeld heeft. Dat heet parafraseren. Daarmee komt de werkelijke boodschap veel beter bij mij binnen en dat geeft mij alsnog die 10 tellen. Meestal is daarna mijn brein weer voldoende paraat om wel te reageren op een manier die de verbinding versterkt in plaats van verder afzwakt.
En onthoud, een oprechte ‘sorry’ kost je niets.
Foto boven door Alex Green via Pexels
Tekening onder Kawai Lai
Sociale technologie biedt een oplossing om sociale processen, oftewel interacties tussen mensen, te ondersteunen. Ik zeg ‘ondersteunen’, maar zodra je techniek gaat inzetten bij interacties tussen mensen, wordt die interactie ook beïnvloed door die techniek.
Hoewel de definitie van sociale technologie duidelijk verwijst naar techniek in het sociale domein, kom je ‘social technology’ vaak tegen in de betekenis van een raamwerk van afspraken en protocollen. Soms met daarbij techniek als hulpmiddel maar niet leidend. Best ingewikkeld.
Ik ben aardig thuis in een aantal verschillende sociale technologieën. Vaak noemen die zichzelf niet zo, maar zijn het wel degelijk richtlijnen waarmee je menselijke interacties vorm kunt geven. Dat klinkt heel onnatuurlijk, maar eigenlijk zijn er altijd al wel afspraken en regels. Alleen zijn die vaak impliciet. Zo’n sociale technologie is heel duidelijk. Dat is prettig en overzichtelijk en roept – zoals alle regels – ook weleens wat rebels op.
Voorbeeld: sociale technologie voor organisatie
Bij Energized.org helpen we organisaties met Holacracy. Dat is een sociale technologie om organisaties wendbaar en purpose-gericht te maken. Het verandert de organisatie radicaal: de structuur, hoe beslissingen worden en genomen en hoe macht wordt gedistribueerd.
De spelregelset staat omschreven in een grondwet. Holacracy helpt de organisatie door de mensen heldere regels voor te schrijven over het vervullen van rollen, die elk een stukje van het totale werk omvatten dat voor het doel (purpose) van de organisatie gedaan moet worden. Traditioneel heeft een bedrijf vaak een hiërarchie van mensen (managers, C-suite) en met Holacracy heeft een bedrijf een hiërarchie van purposes.
De bedoeling van deze spelregels is om door kaders te scheppen, juist vrijheid te creëren om al je energie en talent in te zetten. Denk maar aan de wegbelijning op de weg. Doordat iedereen weet op welke baan je kunt rijden en zo uit elkaars buurt blijft, kun je vol gas geven.
Het technische aspect is dat je software gebruikt waarmee je transparant maakt hoe je die spelregels toepast. Bijvoorbeeld door rolomschrijvingen met de daarbij horende werkafspraken voor iedereen inzichtelijk te maken.
Sociale afspraken
Volgens mij kun je sociale technologie ook toepassen op communicatie, op hoe je als mensen met elkaar omgaat en welke afspraken je maakt als het gaat over beloning binnen een organisatie. De nadruk ligt dan niet zo zeer op ‘technologie’ maar meer op sociale afspraken, die inzichtelijk zijn voor iedereen.
Communicatie is ons belangrijkste gereedschap om samen iets te bereiken. De mens alleen komt niet zo ver, samen kom je echt ergens. Het doel van communicatie is dan ook om een gezamenlijk doel te halen.
Communicatie verbindt
Wat zo wonderschoon is aan het gereedschap communicatie is dat het verbindt. Ja, je behaalt doelen en lost problemen op door samen te werken aan je communicatie. Maar de communicatie is groter dan jij en ik. Het verbindt ons, en die verbinding op zichzelf is waardevol. Door het ervaren van die verbinding zakt stress weg en voel je je minder alleen.
Je ervaart een gesprek dus als ‘goed’ door de manier waarop je het gesprek voert, op de tweede plaats komt het onderwerp en de inhoud.
Hoe communiceer je dan zodanig dat je effectief informatie uitwisselt én werkt aan verbinding?
Een communicatiemethode die daar heel geschikt voor is, is functioneel subgroepen.
Wat is Functioneel Subgroepen
Functioneel subgroepen is het belangrijkste gereedschap van Systems-Centered Training (SCT, ontwikkeld door Yvonne M. Agazarian).
De definitie
Functioneel subgroepen is een systeemgerichte methode voor het oplossen van conflicten, het onderscheiden en integreren van de stroom van energie en informatie binnen en tussen groepsleden, subgroepen en de groep als geheel, waardoor overleving, ontwikkeling en transformatie van de groep wordt versterkt.
Het doel van Functioneel Subgroepen is om om te gaan met verschillen en ze te integreren. Al die verschillen zijn stukjes belangrijke informatie voor de groep.
Functioneel Subgroepen wordt vaak gedaan in groepen. Die groep kan door functioneel subgroepen overleven, ontwikkelen en transformeren. Je kunt het leren met elk ‘systeem’ (team, partners, gezin etc) en wordt beoefend in doorgaande trainingsgroepen.
De techniek behelst dat je kort informatie uitdraagt, de ander het hart van de boodschap reflecteert en daarna voortbouwt. De basis is dus heel overzichtelijk. Als je de techniek goed wilt leren en je waarde hecht aan je gesprekspartners (bijvoorbeeld omdat het belangrijk is voor werk), leer het dan met een gespreksleider.
Mijn eigen ervaring
Steeds als ik in een groep ben waar we functioneel subgroepen ben ik weer verrast door de kracht van deze techniek. De gesprekstechniek vertraagt en opent mijn nieuwsgierigheid. Ik ontdek tijdens het subgroepen dus nieuw terrein. Ook als de onderwerpen moeilijk zijn of gevoelig liggen. Daardoor ervaar ik direct de verbindende kracht. Bij subgroepen geldt dat je werkt in het hier en nu en je eigen ervaring daarin deelt. Daarmee word ik dus uitgenodigd om woorden te geven aan mijn eigen ervaringen en emoties, op een heel nuchtere en verhelderende manier.
De woordkeuze van jouw mindset bepaalt je gedrag. Die woordkeuze wordt gevormd door hoe je zelf gebakken bent en door je rol in het bedrijf waar je werkt, de surfclub of je familie.
Voor leidinggevenden en iedereen, die wil samenwerken: in dit artikel ontdek je hoe taal kan leiden tot meer autonomie en het opnemen van verantwoordelijkheden. Allemaal met als doel om nog beter resultaat te halen.
Hoe je gebakken bent, bepaalt hoe je denkt
Je hebt stemmen in je hoofd. Dat heeft iedereen en meestal ben je je er niet bewust van. Ook die stem die nu zegt ‘wat een onzin’, ‘waar gaat dit in hemelsnaam naartoe?’ of ‘ik ben niet de enige!’ is één van die stemmen. Samen vormen ze de manier waarop je denkt; jouw mindset.
Jouw ‘interne’ taal lekt door in wat je zegt en hoe je het zegt. Iets zeggen is gedrag. Je gaat je dus gedragen naar hoe je denkt.
Ik zit in een soort oefengroepje met andere communicatieliefhebbers. Over dit soort onderwerpen kunnen we uren neuzelen. In dat oefengroepje bracht ik afgelopen week een voorbeeld in. Ik wil namelijk minder vanuit mijn persoon communiceren en meer vanuit feiten en informatie.
Voorbeeld:
Collega: “Ken jij een bedrijf waar ze ervaring hebben met data tracking?”
Ik: “Ik denk dat er wel zo’n bedrijf is. Volgens mij doet bedrijf X zoiets… dat dacht ik hoor…”
Op het moment van antwoorden heb ik gewoon de informatie paraat in mijn hoofd. Alleen heb ik ook altijd de gedachte ‘ik weet niet 100% zeker of het waar is’, ‘misschien zijn ze verhuisd in tussentijd’, ‘ik weet eigenlijk helemaal niet of dit wel is wat hij zoekt’. Een interne stem die kritisch is op mijzelf lekt door in mijn woordkeuze. Die stem is functioneel als ik iets moet onderzoeken, en niet functioneel als ik gewoon informatie wil geven.
Het gevolg is dat er wollige informatie uit mijn mond komt. Het is moeilijk om te horen wat concreet het antwoord is, namelijk ‘bedrijf X’. Alle ik-zinnen leiden af en vormen alleen maar ruis.
Door een rollenspel te doen, merkte ik nu zelf op hoe onfunctioneel al dat ge-ik is. In de tweede ronde van het rollenspel was de informatie concreter maar veel te veel. Ik ging eindeloos informatie opsommen omdat ik niet helder had wat het doel van de vraag was. Wat wil de vraagsteller met dat bedrijf, en watvoor data eigenlijk? Dus ratelde ik maar door met informatie geven, met als gevolg wederom afhaken door de vraagsteller.
In beide van bovenstaande conversaties speelt de stem in mijn hoofd een grote rol. Want in feite is het aan de vragensteller om te zorgen dat er een helder antwoord komt. Dus ik kan ook kort antwoord geven, zoals ‘ja, bedrijf X’. Als er dan meer vragen zijn, dan is het aan de vragensteller om die te stellen. Een andere optie is dat ik eerst een wedervraag stel. Namelijk, ‘kun je specifiek zeggen om watvoor data het gaat en wat je bedoeling is?’.
Het helder maken van het doel door een wedervraag te stellen is echter een verandering in een patroon dat groter is dan mijzelf. Zo’n patroon wordt bepaald door de context waar je bent: het gezin, je werk of in de supermarkt waar bepaalde normen en regels (werkafspraken) zijn waarvan je aanneemt dat je daarin mee moet gaan. Die werkafspraken bepalen je mindset en je taal. Je volgt in elke context als het ware automatisch het bijpassende script. Als je in Romeo en Julia speelt, dan ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious.
In het boek Leadership is Language van David L. Marquet maakt hij onderscheid tussen drie denkrichtingen, die leiden tot taal.
De drie denkrichtingen en hoe ze klinken
Bewijzend
‘Ik heb dat geregeld.’
‘We gaan ze laten zien dat we dit kunnen.’
‘Nailed it.’
Verdedigend
‘Ik heb dat niet gedaan hoor.’
‘Nee, het gaat goed.’
‘We hebben er het beste van gemaakt.’
Verbeterend
‘Hoe kunnen we dit beter maken?’
‘Hoe kan ik het beter doen?’
‘Wat hebben we geleerd?’
Werkafspraken bepalen of je je mindset kunt bijsturen
Voor de verbeterende mindset heb je in eerste plaats nodig dat je het werk, de feedback of de kritiek niet persoonlijk neemt. Het gaat niet om jou als persoon. Als je werkt in een zelforganiserend bedrijf in rollen, is dat makkelijker. Jij ‘vervult’ een rol en je bent niet je rol, zoals in een hiërarchie een ‘manager’ wel zijn functie is. Daar helpt taal je dus ook al een onderscheid te maken in gedrag.
Op de verbeter-mindset moet de organisatie ingericht zijn want door te reflecteren en open te staan voor verandering verandert het bedrijf continu in kleine stapjes, die niet van tevoren vastgelegd zijn. Variabelen zijn daarbij welkom om steeds kleine keuzes te maken. In de bewijzende of defensieve mindset wil je juist zoveel mogelijk alles hetzelfde en voorspelbaar houden en is standarisering de norm:
‘Dat weet je toch? Want dat doen we altijd al zo’ versus
‘Zouden we de klant niet zelf kunnen vragen wat een betere procedure is?’
De verbeter-mindset nodigt je uit om je eigen verantwoordelijkheid te pakken. Je kunt je niet verschuilen achter een ander omdat je uitgenodigd wordt om mee te denken. Een leidinggevende deelt zijn of haar intentie en is nieuwsgierig naar input van een medewerker:
‘Hoe kunnen we onze partners informeren zonder teveel informatie bekend te maken?’
In het boek van Marquet wordt een verhaal beschreven van een kapitein, die zijn schip regelrecht een storm instuurde. Niemand overleefde de ramp. De kapitein was ongetwijfeld bekwaam maar communiceerde zoals hij dacht dat een leidinggevende geacht wordt te communiceren. Dus stelde hij vragen waar anderen alleen maar in mee konden gaan (suggestieve vragen).
Bovendien durfde geen enkele matroos een tegengeluid te laten horen al was het volstrekt helder voor de matroos dat de wind te zwaar zou zijn. Om een weerwoord te geven, moet de matroos een patroon doorbreken. De impliciete norm is dat een matroos niet tegen het bevel van een kapitein in gaat; de kapitein denkt en beslist, de matroos voert uit. Het patroon nodigt alleen uit om te volgen en niet om persoonlijk leiderschap te nemen (sterker nog, daarvan neem je aan dat het wordt afgestraft).
In de Industriële Revolutie werden doeners en denkers van elkaar gescheiden. Jouw rol als medewerker is dan of doen of beslissen (denken). Door dat onderscheid te maken kon er gestandariseerd worden en dat is functioneel bij werk aan de lopende band. Tegenwoordig zijn werkprocessen heel anders en moet je zowel uitvoeren als beslissen. Toch volgen we met name in het bedrijfsleven oude scripts.
Zo hoor je nog vaak op kantoren;
‘Piet heeft niet gezegd dat ik ook de brief voor Renate op de post moest doen.’
‘We hebben in elk geval 70% van de doelstellingen gehaald.’
In plaats van
‘Dit is een belangrijke brief voor Renate. Ik stel voor om een email te versturen. Dat is sneller.’
‘Wat heeft ervoor gezorgd dat we 70% van de doelstellingen hebben gehaald? En wat stond in de weg om die andere 30% ook te halen?’
Patronen doorbreken en functioneel communiceren
Even je mindset aanpassen is niet echt appeltje-eitje. De eerste stap is om je bewust te worden van hoe je denkt. Doe maar eens een braindump: pen op papier en alles schrijven wat er door je hoofd gaat. Van boodschappenlijstje tot afgunst van die oude keukenkastjes. Je kunt ook eens letterlijk opschrijven wat je zegt. Met weinig woorden kun je al veel varianten oefenen. Daar kun je ook hulp bij inroepen.
De tweede stap is om iets bedenken wat je anders gaat doen. Houd het klein en makkelijk. Dus als je bijvoorbeeld altijd stil valt als een collega je feedback geeft en dan direct wegloopt. Zeg dan zodra je het signaal van feedback hoort ‘Wil je heel even wachten? Ik wil goed begrijpen wat je bedoelt.’
Tot slot moet je eindeloos oefenen. De patronen zijn als gebaande paden in het bos. Als je een nieuw pad wilt aanleggen om uiteindelijk fijner en makkelijker te komen waar je wilt, dan kom je bramenstruiken en omgevallen boomstammen tegen. Door vaker die route te nemen wordt het pas een begaanbaar pad.
Herzie het gehele script
Bij jezelf beginnen door stap voor stap je eigen taalgebruik aan te passen is een prima start. Kijk ook om je heen alsof je naar een film kijkt; naar je directe collega’s, naar hoe het bedrijf ingericht is en naar hoe relaties met bijvoorbeeld klanten eruit zien.
Hoe klinkt dat script?
Ik ben dol op verhalen en voorbeelden. Dus als je een voorbeeld of een vraag hebt, dan hoor ik graag van je.
Extra: een paar mooie alledaagse voorbeelden van interne stemmen in de trailer van het boek van Marquet
Nu de meeste mensen in 2020 nog steeds een baas hebben, kunnen we wel stellen dat zelforganisatie nog steeds anders is. Ook anders dan hoe ik altijd dacht dat het ‘hoorde’.
Hoe ik dacht dat werken werkt bijvoorbeeld. De plaatjes ‘werk’ en ‘bedrijf’ in mijn hoofd zagen er zo uit: je werkt voor een baas en boven of onder jou in een hiërarchie werken andere mensen. Net als dat fulltime werken 40 uur is en je werkt van 9 tot 5 op een kantoor met een bureau, stoel, schilderijtje aan de muur en in de hoek de kamerplant. De baas verdient het meest en naarmate je lager in het plaatje werkt verdien je minder. Geld is de motor. Daarbij is de norm ‘hoe doe je zo min mogelijk terwijl je zoveel mogelijk krijgt’ en ‘je bent je werk’.
Dit plaatje associëren mensen die mij kennen vast niet meer met mij, maar het is wel waar ik jarenlang van overtuigd was. Best gek, omdat ik ook in het verleden bij ongeveer elke sportvereniging in Groningen actief was. Meestal als lid en mijn ouders als voorzitter, secretaris of penningmeester. Zo’n sportvereniging organiseert ook werk, maar dat gaat een stuk gelijkwaardiger. Iedereen brengt zijn of haar specifieke vaardigheden en expertise in, vaak met hart en ziel. Ik vind het nu geen fraaie mening meer, maar ik vond dat dus geen serieus werk want ik associeerde verenigingen met financiële schaarste.
Zelforganisatie als het nieuwe normaal
Inmiddels vind ik een andere manier van werken heel normaal: zelforganisatie.
In werkcontext betekent dit dat je samen super heldere afspraken maakt over hoe de organisatie haar doel kan bereiken.
Leidende principes daarin zijn:
alleen werken met wat er echt is (‘wat als’ komt wel als het er is);
continue verbeteren;
steeds één stap vooruit met een werkbare oplossing. Je hoeft niet direct het meest perfecte complete plan uit te voeren.
Om het werk van het bedrijf overzichtelijk te structureren, vervul je in een organisatie compleet verschillende rollen in plaats van één vastgeroeste functie. Die rollen kunnen steeds veranderen en je kunt jouw eigen unieke pakket zelf samenstellen. Bij Energized.org vervul ik bijvoorbeeld deze rollen. Elke rol heeft een heldere opdracht en een lijstje verantwoordelijkheden, die omschrijven wat er van mij verwacht mag worden.
Meest gestelde eerste vraag “Wat doe je?”
Het is best een uitdaging om op een feestje uit te leggen ‘wat ik doe’. Een vlotte uitleg dekt nooit helemaal de lading en het levert gegarandeerd gespreksstof op. Ik hoor dan zeker drie keer ‘ja, maar…’. Ook veelgehoord: “als het zo goed werkt, waarom kent dan bijna niemand zelforganisatie?” Dat komt vanzelf. Er zijn steeds meer verhalen. Positief en negatief. Dat betekent dat het leeft en steeds meer zichtbaar wordt. Ontwikkeling betekent dat er brandstof is! Zelforganisatie is heus niet 100% perfect. Net als het alternatief met management.
Weten waarvoor je je bed uitkomt
Wat je met zelforganisatie los te laten hebt, is dat je controle probeert te hebben. In de tijd van de Industriële Revolutie was dat nog bij te benen. In deze snel veranderende wereld is de enige zekerheid die je krijgt dat alles continu verandert. Wat je wel weet is waarom je samenwerkt. Waar je ongeveer met zijn allen naartoe wilt werken, dus de opdracht die je gezamenlijk hebt te vervullen. Daar zijn allemaal mooie namen voor zoals: Big Hairy Audacious Goals, Northern Star en… purpose.
Wat is purpose
Bij zelforganisatie stuurt iedereen zijn/ haar eigen werk in de richting van het gezamenlijke doel van de organisatie. We noemen dat een purpose, oftewel de opdracht van de organisatie. De purpose is dus de baas. Veel woorden komen uit het Engels. Ze vertalen naar het Nederlands is nog een hele opgave, vooral omdat het voelt alsof je ook in het Nederlands een andere taal gaat spreken. Uiteindelijk zijn we ook allemaal ooit aan de term ‘management’ gaan wennen, dus dit vindt vast zijn weg.
“Spreekt u zelforganisatie?”
Van die nieuwe taal op de werkvloer krijgen mensen nog weleens jeuk. Heel begrijpelijk. Want gek genoeg houden mensen van nature helemaal niet van verandering. Dus natuurlijk is er weerstand op die nieuwe taal. Ik herinner me ook super goed dat iemand voor het eerst tegen me zei “daar heb ik wel een spanning bij”. Mijn maag kroop ineen. Als ik iets onaangenaam vond, dan vond ik dat dat kwam door die nieuwe taal een gekke regels. De verandering is altijd het zwarte schaap. Toch helpt een nieuwe taal je ook om makkelijk mee te bewegen met de verandering. Zoals het je ook kan helpen om je eigen geklaag om te smelten tot een concreet voorstel. Taal helpt je juist om iets nieuws te leren, want taal is gedrag.
Holacracy
En dan hoor je me ook nog weleens verwijzen naar ‘Holacracy‘ of meer Nederlands ‘Holacratie’. Dat is een set spelregels, die vastgelegd zijn in een document, die de Holacracy grondwet heet. Als je namelijk heel heldere afspraken maakt over wie wat beslist en over hoe je veranderingen faciliteert, dan heb je daarbinnen alle ruimte om te gaan met die banaan. Volgens mij bestaat zoiets in een management hiërarchie niet en dus worden beslissingen overal anders genomen, bij het koffie apparaat bijvoorbeeld. Of via de secretaresse die de schoonzus is van de directeur. Spelregels klinkt dus misschien wat star, maar zijn dus eigenlijk gewoon heel verhelderend.
Best wel normaal
Ik hoorde laatst Ruben Timmerman van Springest zeggen “we runnen gewoon het bedrijf en de taal die we spreken is Holacracy”. In het begin is het wennen en na verloop van tijd werk je gewoon. Heel normaal.
Waarom deze manier van werken mij elke dag energie geeft:
Steeds nieuwe dingen kunnen bedenken, als het de organisatie maar vooruit helpt.
Samenwerken én ondernemer zijn tegelijk.
Niet wachten op anderen. Hallelujah. Gewoon doen!
Als je vragen hebt, of nu ook denkt ‘ja, maar…’ laat het me weten! Ik ben er oprecht nieuwsgierig naar!
Heb je je weleens afgevraagd of alle teamleden nog wel aan dezelfde opdracht werken?
Ben je er ook van overtuigd dat jullie meer uit een teamdag zouden moeten kunnen halen dan alleen lol trappen?
Als je om je heen kijkt en veel mensen zitten achter hun beeldscherm, de hele dag, vraag je je dan ook weleens af wat het verschil is tussen een fabriek en jouw bedrijf?
Zou je ook een meer vitaal bedrijf willen creëren door op een heel andere manier te gaan werken?
De Buitenwerkdag is een volledig georganiseerde én gefaciliteerde teamdag; buiten en binnen, serieus en luchtig.
Omdat in de natuur werken enerverend is.
Omdat je naast veel lol, ook serieuzer de verbinding wilt zoeken.
En omdat al het geregel en gefaciliteer voor jou gedaan wordt.
Ik geloof dat elke teamdag een Buitenwerkdag zou moeten zijn. Misschien wel een regelmatig terugkerende zelfs. Voor een frisse wind door het hele team. Bevrijd zijn van kantoormuren, geïnspireerd door de buitenlucht en de verwondering van een nieuwe werkomgeving. Buiten, met beweging en met elkaar. Zodat je de volgende dag opgeladen aan de startblokken verschijnt.
Eric en ik bezorgen je een onbezorgde dag. Bomvol natuur, luchtige en diepe gesprekken en met toegankelijke trainingen. In een comfortabele locatie met veel en goed eten. Helemaal kant-en-klaar voor jou geregeld.
De fysiotherapeuten van Kinesis bijvoorbeeld. Natuurlijk zijn zij steeds bezig met beweging. Dus dat mocht best een tandje extra; samen een route zoekend, in touwen klimmend en zwaaiend aan lianen. Door ook in verschillende werkvormen met het bedrijf zelf aan de slag te gaan, ontdekten ze wat er nodig is om het bedrijf te runnen, wat er te vieren valt en waar de kansen liggen voor individu, het team en het bedrijf. En had ik al iets gezegd over de super deluxe lunch?
Wist je dat?
In de natuur zijn je probleemoplossend vermogen verbetert? [onderzoek]
In Japan zoeken mensen al decennia lang het bos op om tot rust te komen, gelukkiger en gezonder te worden. Dat noemen ze Shinrin Yoku oftewel ‘bosbaden’
Zo’n bosbad ervoor zorgt dat je minder stresshormonen aanmaakt, je bloeddruk lager wordt en je hartslag daalt? [onderzoek]
Je concentratievermogen wordt vergroot door in de natuur te zijn [onderzoek]
Komend jaar organiseren Eric Mulder en ik een aantal keren de Buitenwerkdag. Als je nieuwsgierig bent, ben je van harte uitgenodigd om ernaar te informeren voor jouw team of bedrijf.
