Sociale technologie biedt een oplossing om sociale processen, oftewel interacties tussen mensen, te ondersteunen. Ik zeg ‘ondersteunen’, maar zodra je techniek gaat inzetten bij interacties tussen mensen, wordt die interactie ook beïnvloed door die techniek.
Hoewel de definitie van sociale technologie duidelijk verwijst naar techniek in het sociale domein, kom je ‘social technology’ vaak tegen in de betekenis van een raamwerk van afspraken en protocollen. Soms met daarbij techniek als hulpmiddel maar niet leidend. Best ingewikkeld.
Ik ben aardig thuis in een aantal verschillende sociale technologieën. Vaak noemen die zichzelf niet zo, maar zijn het wel degelijk richtlijnen waarmee je menselijke interacties vorm kunt geven. Dat klinkt heel onnatuurlijk, maar eigenlijk zijn er altijd al wel afspraken en regels. Alleen zijn die vaak impliciet. Zo’n sociale technologie is heel duidelijk. Dat is prettig en overzichtelijk en roept – zoals alle regels – ook weleens wat rebels op.
Voorbeeld: sociale technologie voor organisatie
Bij Energized.org helpen we organisaties met Holacracy. Dat is een sociale technologie om organisaties wendbaar en purpose-gericht te maken. Het verandert de organisatie radicaal: de structuur, hoe beslissingen worden en genomen en hoe macht wordt gedistribueerd.
De spelregelset staat omschreven in een grondwet. Holacracy helpt de organisatie door de mensen heldere regels voor te schrijven over het vervullen van rollen, die elk een stukje van het totale werk omvatten dat voor het doel (purpose) van de organisatie gedaan moet worden. Traditioneel heeft een bedrijf vaak een hiërarchie van mensen (managers, C-suite) en met Holacracy heeft een bedrijf een hiërarchie van purposes.
De bedoeling van deze spelregels is om door kaders te scheppen, juist vrijheid te creëren om al je energie en talent in te zetten. Denk maar aan de wegbelijning op de weg. Doordat iedereen weet op welke baan je kunt rijden en zo uit elkaars buurt blijft, kun je vol gas geven.
Het technische aspect is dat je software gebruikt waarmee je transparant maakt hoe je die spelregels toepast. Bijvoorbeeld door rolomschrijvingen met de daarbij horende werkafspraken voor iedereen inzichtelijk te maken.
Sociale afspraken
Volgens mij kun je sociale technologie ook toepassen op communicatie, op hoe je als mensen met elkaar omgaat en welke afspraken je maakt als het gaat over beloning binnen een organisatie. De nadruk ligt dan niet zo zeer op ‘technologie’ maar meer op sociale afspraken, die inzichtelijk zijn voor iedereen.
Communicatie is ons belangrijkste gereedschap om samen iets te bereiken. De mens alleen komt niet zo ver, samen kom je echt ergens. Het doel van communicatie is dan ook om een gezamenlijk doel te halen.
Communicatie verbindt
Wat zo wonderschoon is aan het gereedschap communicatie is dat het verbindt. Ja, je behaalt doelen en lost problemen op door samen te werken aan je communicatie. Maar de communicatie is groter dan jij en ik. Het verbindt ons, en die verbinding op zichzelf is waardevol. Door het ervaren van die verbinding zakt stress weg en voel je je minder alleen.
Je ervaart een gesprek dus als ‘goed’ door de manier waarop je het gesprek voert, op de tweede plaats komt het onderwerp en de inhoud.
Hoe communiceer je dan zodanig dat je effectief informatie uitwisselt én werkt aan verbinding?
Een communicatiemethode die daar heel geschikt voor is, is functioneel subgroepen.
Wat is Functioneel Subgroepen
Functioneel subgroepen is het belangrijkste gereedschap van Systems-Centered Training (SCT, ontwikkeld door Yvonne M. Agazarian).
De definitie
Functioneel subgroepen is een systeemgerichte methode voor het oplossen van conflicten, het onderscheiden en integreren van de stroom van energie en informatie binnen en tussen groepsleden, subgroepen en de groep als geheel, waardoor overleving, ontwikkeling en transformatie van de groep wordt versterkt.
Het doel van Functioneel Subgroepen is om om te gaan met verschillen en ze te integreren. Al die verschillen zijn stukjes belangrijke informatie voor de groep.
Functioneel Subgroepen wordt vaak gedaan in groepen. Die groep kan door functioneel subgroepen overleven, ontwikkelen en transformeren. Je kunt het leren met elk ‘systeem’ (team, partners, gezin etc) en wordt beoefend in doorgaande trainingsgroepen.
De techniek behelst dat je kort informatie uitdraagt, de ander het hart van de boodschap reflecteert en daarna voortbouwt. De basis is dus heel overzichtelijk. Als je de techniek goed wilt leren en je waarde hecht aan je gesprekspartners (bijvoorbeeld omdat het belangrijk is voor werk), leer het dan met een gespreksleider.
Mijn eigen ervaring
Steeds als ik in een groep ben waar we functioneel subgroepen ben ik weer verrast door de kracht van deze techniek. De gesprekstechniek vertraagt en opent mijn nieuwsgierigheid. Ik ontdek tijdens het subgroepen dus nieuw terrein. Ook als de onderwerpen moeilijk zijn of gevoelig liggen. Daardoor ervaar ik direct de verbindende kracht. Bij subgroepen geldt dat je werkt in het hier en nu en je eigen ervaring daarin deelt. Daarmee word ik dus uitgenodigd om woorden te geven aan mijn eigen ervaringen en emoties, op een heel nuchtere en verhelderende manier.
De woordkeuze van jouw mindset bepaalt je gedrag. Die woordkeuze wordt gevormd door hoe je zelf gebakken bent en door je rol in het bedrijf waar je werkt, de surfclub of je familie.
Voor leidinggevenden en iedereen, die wil samenwerken: in dit artikel ontdek je hoe taal kan leiden tot meer autonomie en het opnemen van verantwoordelijkheden. Allemaal met als doel om nog beter resultaat te halen.
Hoe je gebakken bent, bepaalt hoe je denkt
Je hebt stemmen in je hoofd. Dat heeft iedereen en meestal ben je je er niet bewust van. Ook die stem die nu zegt ‘wat een onzin’, ‘waar gaat dit in hemelsnaam naartoe?’ of ‘ik ben niet de enige!’ is één van die stemmen. Samen vormen ze de manier waarop je denkt; jouw mindset.
Jouw ‘interne’ taal lekt door in wat je zegt en hoe je het zegt. Iets zeggen is gedrag. Je gaat je dus gedragen naar hoe je denkt.
Ik zit in een soort oefengroepje met andere communicatieliefhebbers. Over dit soort onderwerpen kunnen we uren neuzelen. In dat oefengroepje bracht ik afgelopen week een voorbeeld in. Ik wil namelijk minder vanuit mijn persoon communiceren en meer vanuit feiten en informatie.
Voorbeeld:
Collega: “Ken jij een bedrijf waar ze ervaring hebben met data tracking?”
Ik: “Ik denk dat er wel zo’n bedrijf is. Volgens mij doet bedrijf X zoiets… dat dacht ik hoor…”
Op het moment van antwoorden heb ik gewoon de informatie paraat in mijn hoofd. Alleen heb ik ook altijd de gedachte ‘ik weet niet 100% zeker of het waar is’, ‘misschien zijn ze verhuisd in tussentijd’, ‘ik weet eigenlijk helemaal niet of dit wel is wat hij zoekt’. Een interne stem die kritisch is op mijzelf lekt door in mijn woordkeuze. Die stem is functioneel als ik iets moet onderzoeken, en niet functioneel als ik gewoon informatie wil geven.
Het gevolg is dat er wollige informatie uit mijn mond komt. Het is moeilijk om te horen wat concreet het antwoord is, namelijk ‘bedrijf X’. Alle ik-zinnen leiden af en vormen alleen maar ruis.
Door een rollenspel te doen, merkte ik nu zelf op hoe onfunctioneel al dat ge-ik is. In de tweede ronde van het rollenspel was de informatie concreter maar veel te veel. Ik ging eindeloos informatie opsommen omdat ik niet helder had wat het doel van de vraag was. Wat wil de vraagsteller met dat bedrijf, en watvoor data eigenlijk? Dus ratelde ik maar door met informatie geven, met als gevolg wederom afhaken door de vraagsteller.
In beide van bovenstaande conversaties speelt de stem in mijn hoofd een grote rol. Want in feite is het aan de vragensteller om te zorgen dat er een helder antwoord komt. Dus ik kan ook kort antwoord geven, zoals ‘ja, bedrijf X’. Als er dan meer vragen zijn, dan is het aan de vragensteller om die te stellen. Een andere optie is dat ik eerst een wedervraag stel. Namelijk, ‘kun je specifiek zeggen om watvoor data het gaat en wat je bedoeling is?’.
Het helder maken van het doel door een wedervraag te stellen is echter een verandering in een patroon dat groter is dan mijzelf. Zo’n patroon wordt bepaald door de context waar je bent: het gezin, je werk of in de supermarkt waar bepaalde normen en regels (werkafspraken) zijn waarvan je aanneemt dat je daarin mee moet gaan. Die werkafspraken bepalen je mindset en je taal. Je volgt in elke context als het ware automatisch het bijpassende script. Als je in Romeo en Julia speelt, dan ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious.
In het boek Leadership is Language van David L. Marquet maakt hij onderscheid tussen drie denkrichtingen, die leiden tot taal.
De drie denkrichtingen en hoe ze klinken
Bewijzend
‘Ik heb dat geregeld.’
‘We gaan ze laten zien dat we dit kunnen.’
‘Nailed it.’
Verdedigend
‘Ik heb dat niet gedaan hoor.’
‘Nee, het gaat goed.’
‘We hebben er het beste van gemaakt.’
Verbeterend
‘Hoe kunnen we dit beter maken?’
‘Hoe kan ik het beter doen?’
‘Wat hebben we geleerd?’
Werkafspraken bepalen of je je mindset kunt bijsturen
Voor de verbeterende mindset heb je in eerste plaats nodig dat je het werk, de feedback of de kritiek niet persoonlijk neemt. Het gaat niet om jou als persoon. Als je werkt in een zelforganiserend bedrijf in rollen, is dat makkelijker. Jij ‘vervult’ een rol en je bent niet je rol, zoals in een hiërarchie een ‘manager’ wel zijn functie is. Daar helpt taal je dus ook al een onderscheid te maken in gedrag.
Op de verbeter-mindset moet de organisatie ingericht zijn want door te reflecteren en open te staan voor verandering verandert het bedrijf continu in kleine stapjes, die niet van tevoren vastgelegd zijn. Variabelen zijn daarbij welkom om steeds kleine keuzes te maken. In de bewijzende of defensieve mindset wil je juist zoveel mogelijk alles hetzelfde en voorspelbaar houden en is standarisering de norm:
‘Dat weet je toch? Want dat doen we altijd al zo’ versus
‘Zouden we de klant niet zelf kunnen vragen wat een betere procedure is?’
De verbeter-mindset nodigt je uit om je eigen verantwoordelijkheid te pakken. Je kunt je niet verschuilen achter een ander omdat je uitgenodigd wordt om mee te denken. Een leidinggevende deelt zijn of haar intentie en is nieuwsgierig naar input van een medewerker:
‘Hoe kunnen we onze partners informeren zonder teveel informatie bekend te maken?’
In het boek van Marquet wordt een verhaal beschreven van een kapitein, die zijn schip regelrecht een storm instuurde. Niemand overleefde de ramp. De kapitein was ongetwijfeld bekwaam maar communiceerde zoals hij dacht dat een leidinggevende geacht wordt te communiceren. Dus stelde hij vragen waar anderen alleen maar in mee konden gaan (suggestieve vragen).
Bovendien durfde geen enkele matroos een tegengeluid te laten horen al was het volstrekt helder voor de matroos dat de wind te zwaar zou zijn. Om een weerwoord te geven, moet de matroos een patroon doorbreken. De impliciete norm is dat een matroos niet tegen het bevel van een kapitein in gaat; de kapitein denkt en beslist, de matroos voert uit. Het patroon nodigt alleen uit om te volgen en niet om persoonlijk leiderschap te nemen (sterker nog, daarvan neem je aan dat het wordt afgestraft).
In de Industriële Revolutie werden doeners en denkers van elkaar gescheiden. Jouw rol als medewerker is dan of doen of beslissen (denken). Door dat onderscheid te maken kon er gestandariseerd worden en dat is functioneel bij werk aan de lopende band. Tegenwoordig zijn werkprocessen heel anders en moet je zowel uitvoeren als beslissen. Toch volgen we met name in het bedrijfsleven oude scripts.
Zo hoor je nog vaak op kantoren;
‘Piet heeft niet gezegd dat ik ook de brief voor Renate op de post moest doen.’
‘We hebben in elk geval 70% van de doelstellingen gehaald.’
In plaats van
‘Dit is een belangrijke brief voor Renate. Ik stel voor om een email te versturen. Dat is sneller.’
‘Wat heeft ervoor gezorgd dat we 70% van de doelstellingen hebben gehaald? En wat stond in de weg om die andere 30% ook te halen?’
Patronen doorbreken en functioneel communiceren
Even je mindset aanpassen is niet echt appeltje-eitje. De eerste stap is om je bewust te worden van hoe je denkt. Doe maar eens een braindump: pen op papier en alles schrijven wat er door je hoofd gaat. Van boodschappenlijstje tot afgunst van die oude keukenkastjes. Je kunt ook eens letterlijk opschrijven wat je zegt. Met weinig woorden kun je al veel varianten oefenen. Daar kun je ook hulp bij inroepen.
De tweede stap is om iets bedenken wat je anders gaat doen. Houd het klein en makkelijk. Dus als je bijvoorbeeld altijd stil valt als een collega je feedback geeft en dan direct wegloopt. Zeg dan zodra je het signaal van feedback hoort ‘Wil je heel even wachten? Ik wil goed begrijpen wat je bedoelt.’
Tot slot moet je eindeloos oefenen. De patronen zijn als gebaande paden in het bos. Als je een nieuw pad wilt aanleggen om uiteindelijk fijner en makkelijker te komen waar je wilt, dan kom je bramenstruiken en omgevallen boomstammen tegen. Door vaker die route te nemen wordt het pas een begaanbaar pad.
Herzie het gehele script
Bij jezelf beginnen door stap voor stap je eigen taalgebruik aan te passen is een prima start. Kijk ook om je heen alsof je naar een film kijkt; naar je directe collega’s, naar hoe het bedrijf ingericht is en naar hoe relaties met bijvoorbeeld klanten eruit zien.
Hoe klinkt dat script?
Ik ben dol op verhalen en voorbeelden. Dus als je een voorbeeld of een vraag hebt, dan hoor ik graag van je.
Extra: een paar mooie alledaagse voorbeelden van interne stemmen in de trailer van het boek van Marquet
Nu de meeste mensen in 2020 nog steeds een baas hebben, kunnen we wel stellen dat zelforganisatie nog steeds anders is. Ook anders dan hoe ik altijd dacht dat het ‘hoorde’.
Hoe ik dacht dat werken werkt bijvoorbeeld. De plaatjes ‘werk’ en ‘bedrijf’ in mijn hoofd zagen er zo uit: je werkt voor een baas en boven of onder jou in een hiërarchie werken andere mensen. Net als dat fulltime werken 40 uur is en je werkt van 9 tot 5 op een kantoor met een bureau, stoel, schilderijtje aan de muur en in de hoek de kamerplant. De baas verdient het meest en naarmate je lager in het plaatje werkt verdien je minder. Geld is de motor. Daarbij is de norm ‘hoe doe je zo min mogelijk terwijl je zoveel mogelijk krijgt’ en ‘je bent je werk’.
Dit plaatje associëren mensen die mij kennen vast niet meer met mij, maar het is wel waar ik jarenlang van overtuigd was. Best gek, omdat ik ook in het verleden bij ongeveer elke sportvereniging in Groningen actief was. Meestal als lid en mijn ouders als voorzitter, secretaris of penningmeester. Zo’n sportvereniging organiseert ook werk, maar dat gaat een stuk gelijkwaardiger. Iedereen brengt zijn of haar specifieke vaardigheden en expertise in, vaak met hart en ziel. Ik vind het nu geen fraaie mening meer, maar ik vond dat dus geen serieus werk want ik associeerde verenigingen met financiële schaarste.
Zelforganisatie als het nieuwe normaal
Inmiddels vind ik een andere manier van werken heel normaal: zelforganisatie.
In werkcontext betekent dit dat je samen super heldere afspraken maakt over hoe de organisatie haar doel kan bereiken.
Leidende principes daarin zijn:
alleen werken met wat er echt is (‘wat als’ komt wel als het er is);
continue verbeteren;
steeds één stap vooruit met een werkbare oplossing. Je hoeft niet direct het meest perfecte complete plan uit te voeren.
Om het werk van het bedrijf overzichtelijk te structureren, vervul je in een organisatie compleet verschillende rollen in plaats van één vastgeroeste functie. Die rollen kunnen steeds veranderen en je kunt jouw eigen unieke pakket zelf samenstellen. Bij Energized.org vervul ik bijvoorbeeld deze rollen. Elke rol heeft een heldere opdracht en een lijstje verantwoordelijkheden, die omschrijven wat er van mij verwacht mag worden.
Meest gestelde eerste vraag “Wat doe je?”
Het is best een uitdaging om op een feestje uit te leggen ‘wat ik doe’. Een vlotte uitleg dekt nooit helemaal de lading en het levert gegarandeerd gespreksstof op. Ik hoor dan zeker drie keer ‘ja, maar…’. Ook veelgehoord: “als het zo goed werkt, waarom kent dan bijna niemand zelforganisatie?” Dat komt vanzelf. Er zijn steeds meer verhalen. Positief en negatief. Dat betekent dat het leeft en steeds meer zichtbaar wordt. Ontwikkeling betekent dat er brandstof is! Zelforganisatie is heus niet 100% perfect. Net als het alternatief met management.
Weten waarvoor je je bed uitkomt
Wat je met zelforganisatie los te laten hebt, is dat je controle probeert te hebben. In de tijd van de Industriële Revolutie was dat nog bij te benen. In deze snel veranderende wereld is de enige zekerheid die je krijgt dat alles continu verandert. Wat je wel weet is waarom je samenwerkt. Waar je ongeveer met zijn allen naartoe wilt werken, dus de opdracht die je gezamenlijk hebt te vervullen. Daar zijn allemaal mooie namen voor zoals: Big Hairy Audacious Goals, Northern Star en… purpose.
Wat is purpose
Bij zelforganisatie stuurt iedereen zijn/ haar eigen werk in de richting van het gezamenlijke doel van de organisatie. We noemen dat een purpose, oftewel de opdracht van de organisatie. De purpose is dus de baas. Veel woorden komen uit het Engels. Ze vertalen naar het Nederlands is nog een hele opgave, vooral omdat het voelt alsof je ook in het Nederlands een andere taal gaat spreken. Uiteindelijk zijn we ook allemaal ooit aan de term ‘management’ gaan wennen, dus dit vindt vast zijn weg.
“Spreekt u zelforganisatie?”
Van die nieuwe taal op de werkvloer krijgen mensen nog weleens jeuk. Heel begrijpelijk. Want gek genoeg houden mensen van nature helemaal niet van verandering. Dus natuurlijk is er weerstand op die nieuwe taal. Ik herinner me ook super goed dat iemand voor het eerst tegen me zei “daar heb ik wel een spanning bij”. Mijn maag kroop ineen. Als ik iets onaangenaam vond, dan vond ik dat dat kwam door die nieuwe taal een gekke regels. De verandering is altijd het zwarte schaap. Toch helpt een nieuwe taal je ook om makkelijk mee te bewegen met de verandering. Zoals het je ook kan helpen om je eigen geklaag om te smelten tot een concreet voorstel. Taal helpt je juist om iets nieuws te leren, want taal is gedrag.
Holacracy
En dan hoor je me ook nog weleens verwijzen naar ‘Holacracy‘ of meer Nederlands ‘Holacratie’. Dat is een set spelregels, die vastgelegd zijn in een document, die de Holacracy grondwet heet. Als je namelijk heel heldere afspraken maakt over wie wat beslist en over hoe je veranderingen faciliteert, dan heb je daarbinnen alle ruimte om te gaan met die banaan. Volgens mij bestaat zoiets in een management hiërarchie niet en dus worden beslissingen overal anders genomen, bij het koffie apparaat bijvoorbeeld. Of via de secretaresse die de schoonzus is van de directeur. Spelregels klinkt dus misschien wat star, maar zijn dus eigenlijk gewoon heel verhelderend.
Best wel normaal
Ik hoorde laatst Ruben Timmerman van Springest zeggen “we runnen gewoon het bedrijf en de taal die we spreken is Holacracy”. In het begin is het wennen en na verloop van tijd werk je gewoon. Heel normaal.
Waarom deze manier van werken mij elke dag energie geeft:
Steeds nieuwe dingen kunnen bedenken, als het de organisatie maar vooruit helpt.
Samenwerken én ondernemer zijn tegelijk.
Niet wachten op anderen. Hallelujah. Gewoon doen!
Als je vragen hebt, of nu ook denkt ‘ja, maar…’ laat het me weten! Ik ben er oprecht nieuwsgierig naar!
Heb je je weleens afgevraagd of alle teamleden nog wel aan dezelfde opdracht werken?
Ben je er ook van overtuigd dat jullie meer uit een teamdag zouden moeten kunnen halen dan alleen lol trappen?
Als je om je heen kijkt en veel mensen zitten achter hun beeldscherm, de hele dag, vraag je je dan ook weleens af wat het verschil is tussen een fabriek en jouw bedrijf?
Zou je ook een meer vitaal bedrijf willen creëren door op een heel andere manier te gaan werken?
De Buitenwerkdag is een volledig georganiseerde én gefaciliteerde teamdag; buiten en binnen, serieus en luchtig.
Omdat in de natuur werken enerverend is.
Omdat je naast veel lol, ook serieuzer de verbinding wilt zoeken.
En omdat al het geregel en gefaciliteer voor jou gedaan wordt.
Ik geloof dat elke teamdag een Buitenwerkdag zou moeten zijn. Misschien wel een regelmatig terugkerende zelfs. Voor een frisse wind door het hele team. Bevrijd zijn van kantoormuren, geïnspireerd door de buitenlucht en de verwondering van een nieuwe werkomgeving. Buiten, met beweging en met elkaar. Zodat je de volgende dag opgeladen aan de startblokken verschijnt.
Eric en ik bezorgen je een onbezorgde dag. Bomvol natuur, luchtige en diepe gesprekken en met toegankelijke trainingen. In een comfortabele locatie met veel en goed eten. Helemaal kant-en-klaar voor jou geregeld.
De fysiotherapeuten van Kinesis bijvoorbeeld. Natuurlijk zijn zij steeds bezig met beweging. Dus dat mocht best een tandje extra; samen een route zoekend, in touwen klimmend en zwaaiend aan lianen. Door ook in verschillende werkvormen met het bedrijf zelf aan de slag te gaan, ontdekten ze wat er nodig is om het bedrijf te runnen, wat er te vieren valt en waar de kansen liggen voor individu, het team en het bedrijf. En had ik al iets gezegd over de super deluxe lunch?
Wist je dat?
In de natuur zijn je probleemoplossend vermogen verbetert? [onderzoek]
In Japan zoeken mensen al decennia lang het bos op om tot rust te komen, gelukkiger en gezonder te worden. Dat noemen ze Shinrin Yoku oftewel ‘bosbaden’
Zo’n bosbad ervoor zorgt dat je minder stresshormonen aanmaakt, je bloeddruk lager wordt en je hartslag daalt? [onderzoek]
Je concentratievermogen wordt vergroot door in de natuur te zijn [onderzoek]
Komend jaar organiseren Eric Mulder en ik een aantal keren de Buitenwerkdag. Als je nieuwsgierig bent, ben je van harte uitgenodigd om ernaar te informeren voor jouw team of bedrijf.
Willem werkt veel vanuit huis. Voordat hij bij KrachtPracht aan de slag ging, werkte Willem bij een grote PR agency. Daar waren de werktijden nogal strak en hij kreeg gegarandeerd een sneer van zijn manager als hij ook maar 2 minuten te laat was. Toen hij bij het zelforganiserende bedrijf KrachtPracht ging werken, rolde hij bijna van zijn stoel van de mogelijkheden.
Hij mag nu zelf beslissingen nemen in zijn rollen, zelf bepalen wanneer hij wil werken en waar. Als hij nu met oud-collega’s zit bij te praten, geloven ze er niets van dat Willem werkelijk zijn uren maakt en echt zelf bepaalt welke projecten hij wanneer op wil pakken.
Het was ook wel even wennen. De eerste week was hij nog enthousiast begonnen, de tweede week zat hij op de fiets naar huis van het kinderdagverblijf en deed onderweg hooguit nog even snel een boodschapje. Zodra Willem weer thuis was, maakte hij een planning voor de dag, koos welke projecten hij eerst wilde aanpakken en ging aan de slag.
Na een tijdje werd vanuit huis werken lastiger. Willem zat wat te klagen bij zijn vriendin dat het moeilijker werd om werk prioriteit te geven boven de berg was en boodschappen. En die afleiding van social media helpt ook al niet. Al heeft hij er erg veel lol in om elke dag even een foto voor de surfclub te plaatsen en te reageren op de comments. ‘Ik kom er gewoon niet toe om te beginnen met werken’.
De vriendin van Willem vertelt over haar werk als verpleegster. ‘Zodra ik mijn uniform aan doe ben ik alleen nog maar met mijn hoofd bij mijn werk. Zeker als we in de team meeting ‘s ochtends even de patiënten op de afdeling bespreken. Dan weet ik weer waarom ik het doe.’
Willem besluit van het verhaal te leren en zichzelf bewuster te zijn van wat hij doet, waar hij het doet en waarom.
Onduidelijkheid over rollen en grenzen
In bovenstaand verhaal herken je misschien al verschillende contexten, welke rol Willem speelt in elk van die contexten en je ziet hoe makkelijk ze door elkaar lopen.
Of jouw organisatie nu zelforganiserend werkt of je werkt bijvoorbeeld voor een traditionele grote multinational; je switcht per dag altijd een paar keer van rol.
Bijvoorbeeld van geliefde, naar ouder, naar chauffeur, naar collega enzovoort. Meestal merk je er niets van totdat je je bijvoorbeeld een keer oncomfortabel voelt omdat je rol niet duidelijk is of omdat je wel van context, maar niet van rol geswitcht bent. Helderheid over je rollen geeft je rust, structuur en energie.
Als binnen jouw team de rollen helemaal helder zijn en je de rollen bewust een plek in de structuur geeft, is het werkklimaat aangenamer en worden doelen sneller behaald.
Leer er gebruik van te maken
Context-rol-doel is daarmee een gereedschap dat je in kunt zetten om je team te ondersteunen en kaders te creëeren, die vrijheid geven. Tijdens de workshop Rock je team op 14 en 15 november leer je dit principe beter te begrijpen en toe te passen in je eigen context. Na de workshop begrijp je dat de context waarin je werkt voor een groot deel bepaalt welk gedrag je vertoont.
In mijn speurtocht naar hoe je een goede teamspeler kunt worden en hoe je een team in staat kunt stellen zicht te ontplooien, kom ik bij veel boeken en theorieën uit. Vaak barsten ze van termen die net zo serieus als hol klinken.
Het model dat Patrick Lencioni beschrijft in ‘de 5 frustraties van teamwork‘ (The Five Disfunctions Of Teamwork) passen daar perfect bij met 5 frustraties, namelijk: vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten.
De subtitel ‘hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft’ suggereert dat het boek er omgaat dat je werk ‘leuk’ wilt maken. Dat klopt niet. Leuk is een fijne bijwerking van een goed functionerend team, maar niet het doel op zich.
Ha, nu denk je misschien wel dat ik het boek niet zo best vindt. Dat is niet waar.
Het verhaal leest als een trein. In het boek wordt namelijk veel ruimte gegeven aan een fictief verhaal over DecisionTech. Een Bedrijf in Silicon Valley, die achterblijft bij de concurrentie. Het bestuur besluit Catherine aan te nemen als CEO. De eerste 162 pagina’s worden gewijd aan het verhaal waarin Catherine met veel moed en inzet het managementteam op de rails krijgt.
Het model dat Lencioni gebruikt is een toegankelijk model, dat menig teamleider tot dienst kan zijn. Hij pakt vijf karakteristieken van een goed functionerend team. Deze zijn vooral gebaseerd op zijn eigen ervaringen en even voor de hand liggend als waar. Het daadwerkelijk bewerkstelligen vergt natuurlijk daadkracht en is helemaal niet appeltje-eitje.
Zo ziet het model eruit:
Zonder het boek te lezen kun je helemaal niets met het model. Ten eerste omdat de Nederlandse taal het model te kort doet. De keuzes van de vertaler zijn wel te begrijpen omdat het Nederlands voor sommige woorden nu eenmaal geen sluitende vertaling heeft. Toch mist de vertaling echt kracht. De 5 frustraties zijn eigenlijk meer potentiële mankementen waarvan het team zich doorgaans niet bewust is en dus ook geen frustratie over heeft.
‘Commitment’ is vertaald met ‘betrokkenheid’. Waar Lencioni op doelt is de bereidheid om mee te gaan met de uiteindelijke beslissing van het team – ongeacht of je het daar persoonlijk mee eens bent. Een mooi detail is overigens dat de vertaler een keer de term commitment heeft laten staan en niet heeft vertaald. Ik ben geen voorstander van veel engelse termen gebruiken in taal en in dit geval weet ik ook niet zo goed welke term beter zou passen.
Dat de termen sowieso al hol zijn erkend Lencioni zelf ook. Na het verhaal, een korte samenvatting van het model en een paar bladzijdes waarmee je een eigen teamonderzoek kunt doen worden de ‘frustraties’ één voor één besproken. Bij vertrouwen begint hij zelf al over de verloren betekenis van het woord. In de context van de opbouw van een team staat vertrouwen voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. In wezen moeten de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen.
Bij elk van de toelichtingen krijgt niet alleen de term meer betekenis, Lencioni geeft ook suggesties voor het tegengaan van de betreffende frustratie, wat de rol van de leider is en hoe de frustratie zich verhoudt tot de daaropvolgende frustratie.
Ook is het nut van de piramidevorm in deze is me ontgaan. In een poging deze potentiële mankementen in een model te gieten gaat de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende mankementen verloren. Dit wordt in het boek wel helder omschreven als een ketting waarvan een schakel kan breken waardoor de andere schakels ook aan kracht inboeten.
De parels en takeaways:
gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid voorkomt verantwoordelijkheidsvacuüm waarin de leider zelf als enige bron van discipline overblijft (oftewel alle teamleden dienen elkaar aan te spreken op hun verantwoordelijkheden).
de vijand van verantwoordelijkheid is dubbelzinnigheid. Daarom is het van belang dat doelstellingen en maatstaven gepubliceerd worden
de rol van de leider is om te leiden door het voorbeeld te geven. Soms door het voortouw te nemen en vooral door authentiek te zijn; je kwetsbaarheid echt laten zien en daar geen spelletje van te maken.
Hoe het model van Lencioni zich verhoudt tot zelforganisatie
Bij zelforganisatie worden de 5 potentiële mankementen van een team afgedongen door het onderscheid te maken tussen rol en persoon. Dat vraagt de vaardigheid om dat onderscheid ten alle tijde te kunnen maken.
Het vraagt dan natuurlijk leiderschap om het voorbeeld te geven. Dat voelt al snel als een mijnenveld. Want de vraag ‘vanuit welke rol zeg je dit?’ kan een gigantische dooddoener zijn.
De gedachte achter de vraag is dat niet iedereen zich met iedereen bemoeit. Wie wil SAMENwerken kan (het hoeft niet) hierdoor snel in zijn schulp kruipen.
Het samenkomen van verschillende directeuren in een team, het managementteam, zie je ook niet terug binnen zelforganisatie. De overleggen binnen gestructureerde zelforganisatie zijn bovendien super efficiënt en to the point, maar als je dol bent op hartstochtelijke conflicten – zoals Lencioni promoot – kun je je dood vervelen. Het kan er best vurig aan toegaan, maar zelden zijn dat open en heftige discussies. Ik zie hoe dat meer informatie op tafel zou brengen. Tegelijk geeft dat natuurlijk ook het recht aan de grootste mond.
Ik ben wel benieuwd hoe je de samenhang van Lencioni zou kunnen afdwingen binnen zelforganisatie. Door beslissingsbevoegdheid te distribueren naar rollen kun je suggereren dat je geacht wordt zelf alle beslissingen te nemen (wat niet waar is, maar de implicatie alleen kan dat al natuurlijk wel tot norm maken om alleen te werken). Het zou een geweldige kracht zijn als je binnen zelforganisatie de norm kunt hanteren dat je altijd samenwerkt.
Zijn ‘spanningen’ nieuw voor je, maar durf je de uitdaging aan? Iedereen die met gestructureerde zelforganisatie gaat werken, leert wat een spanning is. Een spanning helpt je organisatie vooruit. Daarom is het belangrijk om zelf spanningen te gaan waarnemen, verhelderen en verwerken.
Hoe? Dit werkboek helpt je op weg!
Een spanning binnen Holacracy is het verschil tussen hoe iets nu is en hoe het zou kunnen zijn. Daar hoeft geen waardeoordeel in te zitten. Iedereen kan spanningen waarnemen en is dan ook een sensor van de organisatie.
Al die dingen die je dagelijks op de werkvloer tegenkomt waarvan je denkt dat het beter kan; van planten water geven tot strategische beslissingen. Als je daar niets over zegt, gaan er allemaal goede suggesties, kennis en ervaring verloren. Daarom zijn spanningen zo waardevol. Soms gaan we zelfs klagen, mopperen en raken gefrustreerd. Binnen Holacracy zijn spanningen brandstof. Door steeds spanningen in te brengen ontwikkelt het bedrijf zich.
Het is misschien een gek woord ‘spanningen’. En voor veel mensen ook een nieuw begrip omdat we zo gewend zijn om niets te doen met die suggesties, kennis en ervaring. Met dit werkboek kan iedereen aan de slag om kennis te maken met het begrip spanningen.
Dit artikel heb ik eerder al gepubliceerd op Linkedin
Philadelphia, London… je hebt misschien al gehoord dat ik nogal actief ben met workshops volgen.
Die workshops gaan over Systems-Centered Training (SCT) en SAVI*. In het kort: wetenschappelijke en beproefde methodes met betrekking tot werkrelaties en communicatie.
Ik ontdekte SCT toen Peter Kunneman een paar jaar geleden begon met het begeleiden van het Energized.org team. Het doel van die begeleiding is om de samenwerking in het team nog beter te laten verlopen door verschillen nog beter te benutten. Ik werd heel langzaam enthousiaster, vooral omdat SCT zo naadloos aansluit op zelforganisatie. Het helpt me bijvoorbeeld om met meer vertrouwen en enthousiasme mijn rollen te energizen en maakt de samenwerking met collega’s, in welke rol dan ook, soepeler. Ook als het even moeilijk is.
Inmiddels werk ik in verschillende contexten samen met Peter, én met zijn vrouw Hella Ritz. Beide hebben een SCT licentie, iets wat je bepaald niet bij een pak koekjes cadeau krijgt. Het is een ontwikkeltraject en studie van al snel zo’n 8 jaar. Hella is de enige in Nederland met een SCT en SAVI certificering. Door Hella werd ik enthousiast over SAVI, het communicatiedeel van SCT.
SAVI heeft twee werkdoelen. Je kunt SAVI gebruiken om actief verbale gedragingen aan te passen waardoor je interpersoonlijke en werkgerelateerde problemen kunt oplossen. Dat doe je door interacties te observeren en nauwkeurig te coderen in het SAVI-grid. Dat ziet er heel technisch uit, en het is dan ook een heel oordeelloos en dichtgetimmerd systeem.
Het tweede doel van SAVI is een diagnose stellen van hoe waarschijnlijk het is dat de groep problemen in het communicatieproces zelf kan oplossen en de communicatie weer effectief kan maken. Daarbij draait het niet om individuen, maar om het bewijs van informatie overdracht binnen de gehele groep. Oftewel: kijk naar patronen, niet naar personen.
Denk bijvoorbeeld maar eens aan een vergadering waarin voorstel op voorstel gestapeld wordt en waarbij iedereen de deur uitloopt zonder te weten of er een beslissing is genomen. Of geklaag bij het koffieapparaat. Of een patroon waarin op elk idee wordt gereageerd met ‘ja, maar…’.
Die verbale gedragingen (wat wordt er werkelijk gezegd en op welke toon) geven informatie over de fase van ontwikkeling van het team. Vanuit SCT leer je dan weer wat het team nodig heeft om zich verder te ontwikkelen. Met behulp van SAVI natuurlijk, en zo is het cirkeltje weer rond.
SCT en SAVI hebben iets aangenaams gemeen: de toegankelijkheid. Met een introductiedag SCT heb je al een mooi begin en SAVI geeft je tijdens de 2-daagse introductieworkshop al een praktisch begin. Tip: check eens het aanbod.
Naast SAVI is er nog een handig element van SCT; ‘context, doel en rol’. Dat is een toepasbare theorie waarmee je heel veel helderheid kunt scheppen over de verhoudingen in verschillende contexten, juist ook binnen zelforganisatie.
Ik geloof dat we wel kunnen stellen dat ik nogal in de zelforganisatie-emmer ben geduikeld. Ik vind dat zo tof omdat ik zelf zo graag in zulke organisaties werk en ik een fascinatie voor het concept ‘rol’ en werkrelatie(communicatie) heb. Ik hoop nog meer te kunnen brengen op dit gebied, zoals de nieuwe workshop met Hella en wellicht zelfs een boek. Ondertussen blijf ik me verdiepen en het veld verkennen. Ik hoop je er snel eens tegen te komen!
*Systems-Centered Training SCT is de toepassing van de Theorie van Levende Menselijke Systemen, ontwikkeld door dr. Yvonne Agazarian. SAVI (Systeem voor het Analyseren van Verbale Interactie) is ontwikkeld dr. Yvonne Agazarian en dr. Anita Simon.
Ik wil je graag iets leren over systemen. Complexe systemen. Een paar die je vast wel kent zijn het ecosysteem, de verkeersinfrastructuur en de relatie met je collega of moeder.
De aanleiding om dit te delen is dat ondernemers bij me komen voor marketingvraagstukken. Vaak zijn deze ondernemers bevlogen bezig in hun eigen vakgebied en slaan alle help!-ik-moet-iets-met-marketing-alarmbellen aan als ze aan hun business denken. Voor veel mensen is marketing het in de markt zetten van een product of dienst. Een nogal eenzijdige benadering waarbij je potentiële klanten gaat spammen met bijvoorbeeld advertenties. Ik denk dat marketing iets anders is: namelijk aansluiten bij je klanten. Klanten die jij wilt. En die jou willen. Dat doe je dus in verbinding met die klanten in jullie eigen ‘systeem’.
Eigenlijk gaan systemen altijd over relaties. Als je daar de kriebels van krijgt kun je deze pagina natuurlijk wegklikken. Dat zou wel zonde zijn, want juist dan is dit des te interessanter.
Iedereen is lid van meerdere systemen; bijvoorbeeld je familie, een afdelingsteam, je relatie etc. Dat wordt dan vaak de ‘context’ genoemd. En je herkent het vast dat je binnen elke context een andere rol hebt. In je relatie heb je een andere rol dan op je werk. Vermoed ik. Met je klanten werk je binnen de werkcontext.
Stap in je werkrol
Dat betekent niet dat je je anders voor hoeft te doen dan je bent. Want om het ingewikkelder te maken ben je zelf ook een compleet systeem bestaande uit meerdere rollen. Dat klinkt wat schizofreen, maar is juist een heel gezonde staat. Je kunt verschillende rollen op de voorgrond zetten in een bepaalde context, bijvoorbeeld een kartrekker zijn op het werk en thuis meer volgzaam zijn. Die complete mix van rollen is je ‘primaire ik’.
Je kunt ook in zakelijke relaties volledig jezelf zijn, maar je kiest zelf om een een rol in de spotlight te zetten die functioneel is op dat moment. Dat stukje van jou waar die klant baat bij heeft.
Hoe zorg je voor waardevolle relaties?
Als je een liefdesrelatie zoekt heb je ook niet drie minuten na het installeren van de Tinder app een partner en ben je de gezinsplanning aan het uitstippelen. Voor een duurzame relatie moet je investeringen leveren. Het kost tijd, energie en aandacht. Steeds maar weer. Want steeds zijn er factoren die duwen en trekken. Het leven voelt makkelijker als je dat kan accepteren, je kunt aanpassen en steeds opnieuw bereid bent om te leren en ontdekken. Dat zijn ontzettend waardevolle vermogens. Als je streeft naar een duurzaam klantcontact, dan zul je die vermogens in moeten zetten. Ook bij klanten. Dat is geen uurtje factuurtje, maar betaalt zich wel op langere termijn terug. Ook de klant heeft er namelijk baat bij.
Een relatie verandert constant
Een menselijk systeem ontwikkelt zich of je het leuk vindt of niet. Dat komt door de factoren van buitenaf die duwen en trekken of omdat je misschien zelf een persoonlijke groeistuip hebt gehad. Er verandert iets en dat heet ‘een verschil’. Die verschillen heb je dus nodig om het systeem te kunnen ontwikkelen. Wat alleen zo lastig is, is dat wij – mensen – helemaal niet van verschillen houden. Die verstoppen we van nature liever. Daarom is communicatie een heel handig gereedschap, zeker in de relatie met een klant die je niet dagelijks spreekt.
Dieper: eerst overeenkomsten, dan verschillen
Je kunt communicatie gebruiken om eerst heel comfortabel de overeenkomsten te gaan onderzoeken. Dat is een voorwaarde om een laagje dieper te kunnen gaan waarin je het verschil kunt te gaan onderzoeken. Om te kunnen onderzoeken moet je dus nieuwsgierig zijn en ook goed kunnen luisteren in plaats van – paradoxaal genoeg ook vaak de natuurlijke eerste reactie – verklaren waarbij je de informatie toeschrijft aan wat als bekend voor je is. Of direct ‘ja, maar…’ te roepen.
Als de klantrelatie een deukje oploopt
Bovenstaande gebeurt erg vaak. In eerste instantie is het klantcontact heel vriendelijk en is iedereen tevreden. Vervolgens gebeurt er iets waardoor blijkt dat de verwachtingen toch niet helder waren, of er gebeurt bijvoorbeeld iets in de markt waar jouw klant actief in is. Als je dan samen durft te gaan zitten en nieuwsgierig te zijn kom je verder. Ga je direct op je strepen staan dan heb je eigenlijk al geen gesprek meer en dat draagt niet bij aan een duurzame relatie.
Moeilijke gesprekken
Moeilijke gesprekken vragen best wat lef. Je helpt moeilijke situaties te voorkomen door al in een vroeg stadium van je klantcontact een doel van de samenwerking te formuleren en wie welke rol heeft (oftewel, wat verwacht je van elkaar). Daar kun je namelijk altijd op terugvallen als je het ook steeds durft bij te sturen.
Wordt het toch moeilijk? Ga het aan. Durf kwetsbaar te zijn. Durf te luisteren. Durf je open te stellen.
Werken met klanten als een team
Omdat ik relaties in werkcontext zo razend interessant vind ben ik me er verder in aan het verdiepen. Zo leer ik veel over interacties met collega’s en specifiek zelfs over communicatiepatronen. Je zult me dus vaker horen over samenwerken in teams en destructieve en productieve communicatie. Nu organisaties voor complexere problemen meer als partners met elkaar gaan samenwerken denk ik dat leringen over samenwerken te kopiëren zijn naar klantcontacten.
Als je ook wilt werken aan partnerships met klanten of eens de communicatie en het werkklimaat op de werkvloer onder de loep wilt nemen, laat het me weten! Ik hoor graag van je.
Tip: reserveer in je planning tijd voor contactmomenten met klanten waar je een opdracht hebt afgerond. Je kunt eenzijdig nieuwsbrieven lezen over hoe hun zaak zich ontwikkelt, maar daarmee heb je nog niet laten merken dat je oprecht geïnteresseerd bent.
