communicatie werk bedrijf

Als je in Romeo en Julia speelt, ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious

De woordkeuze van jouw mindset bepaalt je gedrag. Die woordkeuze wordt gevormd door hoe je zelf gebakken bent en door je rol in het bedrijf waar je werkt, de surfclub of je familie.

Voor leidinggevenden en iedereen, die wil samenwerken: in dit artikel ontdek je hoe taal kan leiden tot meer autonomie en het opnemen van verantwoordelijkheden. Allemaal met als doel om nog beter resultaat te halen.

Hoe je gebakken bent, bepaalt hoe je denkt

Je hebt stemmen in je hoofd. Dat heeft iedereen en meestal ben je je er niet bewust van. Ook die stem die nu zegt ‘wat een onzin’, ‘waar gaat dit in hemelsnaam naartoe?’ of ‘ik ben niet de enige!’ is één van die stemmen. Samen vormen ze de manier waarop je denkt; jouw mindset.

Jouw ‘interne’ taal lekt door in wat je zegt en hoe je het zegt. Iets zeggen is gedrag. Je gaat je dus gedragen naar hoe je denkt.

Ik zit in een soort oefengroepje met andere communicatieliefhebbers. Over dit soort onderwerpen kunnen we uren neuzelen. In dat oefengroepje bracht ik afgelopen week een voorbeeld in. Ik wil namelijk minder vanuit mijn persoon communiceren en meer vanuit feiten en informatie.

Voorbeeld:
Collega: “Ken jij een bedrijf waar ze ervaring hebben met data tracking?”
Ik: “Ik denk dat er wel zo’n bedrijf is. Volgens mij doet bedrijf X zoiets… dat dacht ik hoor…”

Op het moment van antwoorden heb ik gewoon de informatie paraat in mijn hoofd. Alleen heb ik ook altijd de gedachte ‘ik weet niet 100% zeker of het waar is’, ‘misschien zijn ze verhuisd in tussentijd’, ‘ik weet eigenlijk helemaal niet of dit wel is wat hij zoekt’. Een interne stem die kritisch is op mijzelf lekt door in mijn woordkeuze. Die stem is functioneel als ik iets moet onderzoeken, en niet functioneel als ik gewoon informatie wil geven.

Het gevolg is dat er wollige informatie uit mijn mond komt. Het is moeilijk om te horen wat concreet het antwoord is, namelijk ‘bedrijf X’. Alle ik-zinnen leiden af en vormen alleen maar ruis.

Door een rollenspel te doen, merkte ik nu zelf op hoe onfunctioneel al dat ge-ik is. In de tweede ronde van het rollenspel was de informatie concreter maar veel te veel. Ik ging eindeloos informatie opsommen omdat ik niet helder had wat het doel van de vraag was. Wat wil de vraagsteller met dat bedrijf, en watvoor data eigenlijk? Dus ratelde ik maar door met informatie geven, met als gevolg wederom afhaken door de vraagsteller.

In beide van bovenstaande conversaties speelt de stem in mijn hoofd een grote rol. Want in feite is het aan de vragensteller om te zorgen dat er een helder antwoord komt. Dus ik kan ook kort antwoord geven, zoals ‘ja, bedrijf X’. Als er dan meer vragen zijn, dan is het aan de vragensteller om die te stellen. Een andere optie is dat ik eerst een wedervraag stel. Namelijk, ‘kun je specifiek zeggen om watvoor data het gaat en wat je bedoeling is?’.

Het helder maken van het doel door een wedervraag te stellen is echter een verandering in een patroon dat groter is dan mijzelf. Zo’n patroon wordt bepaald door de context waar je bent: het gezin, je werk of in de supermarkt waar bepaalde normen en regels (werkafspraken) zijn waarvan je aanneemt dat je daarin mee moet gaan. Die werkafspraken bepalen je mindset en je taal. Je volgt in elke context als het ware automatisch het bijpassende script. Als je in Romeo en Julia speelt, dan ga je niet opeens praten als in de Fast and the Furious.

In het boek Leadership is Language van David L. Marquet maakt hij onderscheid tussen drie denkrichtingen, die leiden tot taal.

De drie denkrichtingen en hoe ze klinken

Bewijzend

‘Ik heb dat geregeld.’
‘We gaan ze laten zien dat we dit kunnen.’
‘Nailed it.’

Verdedigend

‘Ik heb dat niet gedaan hoor.’
‘Nee, het gaat goed.’
‘We hebben er het beste van gemaakt.’

Verbeterend

‘Hoe kunnen we dit beter maken?’
‘Hoe kan ik het beter doen?’
‘Wat hebben we geleerd?’

Werkafspraken bepalen of je je mindset kunt bijsturen

Voor de verbeterende mindset heb je in eerste plaats nodig dat je het werk, de feedback of de kritiek niet persoonlijk neemt. Het gaat niet om jou als persoon. Als je werkt in een zelforganiserend bedrijf in rollen, is dat makkelijker. Jij ‘vervult’ een rol en je bent niet je rol, zoals in een hiërarchie een ‘manager’ wel zijn functie is. Daar helpt taal je dus ook al een onderscheid te maken in gedrag.

Op de verbeter-mindset moet de organisatie ingericht zijn want door te reflecteren en open te staan voor verandering verandert het bedrijf continu in kleine stapjes, die niet van tevoren vastgelegd zijn. Variabelen zijn daarbij welkom om steeds kleine keuzes te maken. In de bewijzende of defensieve mindset wil je juist zoveel mogelijk alles hetzelfde en voorspelbaar houden en is standarisering de norm:
‘Dat weet je toch? Want dat doen we altijd al zo’
versus
‘Zouden we de klant niet zelf kunnen vragen wat een betere procedure is?’

De verbeter-mindset nodigt je uit om je eigen verantwoordelijkheid te pakken. Je kunt je niet verschuilen achter een ander omdat je uitgenodigd wordt om mee te denken. Een leidinggevende deelt zijn of haar intentie en is nieuwsgierig naar input van een medewerker:
‘Hoe kunnen we onze partners informeren zonder teveel informatie bekend te maken?’

In het boek van Marquet wordt een verhaal beschreven van een kapitein, die zijn schip regelrecht een storm instuurde. Niemand overleefde de ramp. De kapitein was ongetwijfeld bekwaam maar communiceerde zoals hij dacht dat een leidinggevende geacht wordt te communiceren. Dus stelde hij vragen waar anderen alleen maar in mee konden gaan (suggestieve vragen).

Bovendien durfde geen enkele matroos een tegengeluid te laten horen al was het volstrekt helder voor de matroos dat de wind te zwaar zou zijn. Om een weerwoord te geven, moet de matroos een patroon doorbreken. De impliciete norm is dat een matroos niet tegen het bevel van een kapitein in gaat; de kapitein denkt en beslist, de matroos voert uit. Het patroon nodigt alleen uit om te volgen en niet om persoonlijk leiderschap te nemen (sterker nog, daarvan neem je aan dat het wordt afgestraft).

In de Industriële Revolutie werden doeners en denkers van elkaar gescheiden. Jouw rol als medewerker is dan of doen of beslissen (denken). Door dat onderscheid te maken kon er gestandariseerd worden en dat is functioneel bij werk aan de lopende band. Tegenwoordig zijn werkprocessen heel anders en moet je zowel uitvoeren als beslissen. Toch volgen we met name in het bedrijfsleven oude scripts.

Zo hoor je nog vaak op kantoren;
‘Piet heeft niet gezegd dat ik ook de brief voor Renate op de post moest doen.’
‘We hebben in elk geval 70% van de doelstellingen gehaald.’

In plaats van
‘Dit is een belangrijke brief voor Renate. Ik stel voor om een email te versturen. Dat is sneller.’
‘Wat heeft ervoor gezorgd dat we 70% van de doelstellingen hebben gehaald? En wat stond in de weg om die andere 30% ook te halen?’

Patronen doorbreken en functioneel communiceren

Even je mindset aanpassen is niet echt appeltje-eitje. De eerste stap is om je bewust te worden van hoe je denkt. Doe maar eens een braindump: pen op papier en alles schrijven wat er door je hoofd gaat. Van boodschappenlijstje tot afgunst van die oude keukenkastjes. Je kunt ook eens letterlijk opschrijven wat je zegt. Met weinig woorden kun je al veel varianten oefenen. Daar kun je ook hulp bij inroepen.

De tweede stap is om iets bedenken wat je anders gaat doen. Houd het klein en makkelijk. Dus als je bijvoorbeeld altijd stil valt als een collega je feedback geeft en dan direct wegloopt. Zeg dan zodra je het signaal van feedback hoort ‘Wil je heel even wachten? Ik wil goed begrijpen wat je bedoelt.’

Tot slot moet je eindeloos oefenen. De patronen zijn als gebaande paden in het bos. Als je een nieuw pad wilt aanleggen om uiteindelijk fijner en makkelijker te komen waar je wilt, dan kom je bramenstruiken en omgevallen boomstammen tegen. Door vaker die route te nemen wordt het pas een begaanbaar pad.

Herzie het gehele script

Bij jezelf beginnen door stap voor stap je eigen taalgebruik aan te passen is een prima start. Kijk ook om je heen alsof je naar een film kijkt; naar je directe collega’s, naar hoe het bedrijf ingericht is en naar hoe relaties met bijvoorbeeld klanten eruit zien.

Hoe klinkt dat script?

Ik ben dol op verhalen en voorbeelden. Dus als je een voorbeeld of een vraag hebt, dan hoor ik graag van je.

Extra: een paar mooie alledaagse voorbeelden van interne stemmen in de trailer van het boek van Marquet

effectief team lid training ontwikkeling groepsdynamiek

Rock als teamlid

Een oproep om je te ontwikkelen als teamlid. Pak je lidmaatschap. Jouw impact telt. Verschuif de focus van ‘ik’ naar ‘wij’.

Leiderschapstrainingen zijn razend populair. Terwijl de rol van het teamlid minstens zo belangrijk is. Toch zullen niet veel mensen in de rij staan om een training excellent teamlidmaatschap te volgen. Ik wil het toch iedereen, die in teams werkt aanraden.

Een team kan de kracht hebben, die groter is dan de som van individuele krachten. Zo’n excellent presterend team heeft een aantal kenmerken zoals heldere teamdoelen, heldere doelen per teamlid, ca 4 a 6 teamleden, het verkrijgen én gebruiken van feedback, het team bespreekt problemen, praat over hoe beslissingen worden genomen, streeft naar resultaat en succes etc.

Het slechte nieuws is dat maar 10% a 20% van de teams zo excellent presteert. Bovendien heeft een team minstens een half jaar nodig om zich misschien te kunnen ontwikkelen tot in de excellente fase. Dat is als er geen hobbels op de weg zijn. En die zijn er meestal wel.

Als je in zo’n buitengewoon goed functionerend team werkt, kijk je uit naar de dynamische overleggen, voel je je op je gemak om een nieuw perspectief in te brengen, ervaar je het werkklimaat als aangenaam en… het team bereikt gemakkelijk doelen. Wie wil dat niet? Dus laten we aan de slag gaan.

Effectief teamlidmaatschap

Er is veel onderzoek gedaan naar werkgroepen en teams. De ontwikkeling van groepen verloopt namelijk altijd volgens een aantal fases. Bij dat onderzoek wordt er niet alleen gekeken naar leiderschap, maar ook naar lidmaatschap. Leiderschap is helemaal hip, maar onderschat de waarde van lidmaatschap niet.

In het boek ‘Creating Effective Teams. A guide for members and leaders.’ bespreekt Susan A. Wheelan een aantal interessante onderzoeken aangevuld met decennia eigen ervaring.

Vaak gehoord: ‘Het is de schuld van…’

In conflictsituaties of als een team niet optimaal functioneert is het vrijwel altijd zo dat dat geweten wordt aan één persoon. Soms is dat de leider en soms is dat een groepslid. Stop daarmee. Het is dan wel heel menselijk, maar vaak sla je de plank mis. Dat heet de functionele attributiefout. Het is een fout omdat je afgaat op bepaalde persoonlijke kenmerken zonder nog andere factoren mee te laten wegen.

Hoe teamleden het niet-succesvol-zijn uitleggen gaat altijd volgens bepaalde patronen: zo schrijven leiders en krachtige leden het succes of de mislukking van een taak makkelijker toe aan zichzelf dan minder krachtige leden zouden doen. Zij wijzen liever naar de leider, de organisatie en andere zaken buiten zichzelf.

Mensen doen vaak verkeerde interpretaties van andermans gedrag en motivatie. Ook dat is heel menselijk, maar niet bevorderlijk voor de groep. Zo lang de groep in een klaagpatroon blijft hangen, ontwikkelt de groep zich niet. Weggaan of wegsturen helpt niet, daarmee verdwijnt het patroon niet uit de groep.

Het gaat niet om jou of een ander, maar om de groep als geheel

De enige manier om uit het patroon van klagen en schuldigen aanwijzen te komen, is door zelf te gaan zien dat alle leden verantwoordelijkheid hebben en lid zijn van de groep.

Het gaat niet om de persoon, of ego. Resultaten, succes, het proces; alles is van de groep en niet van een individueel teamlid.

Gek genoeg kan je verantwoordelijkheid oppakken beginnen met het inzicht dat het heel normaal menselijk gedrag is om een ander de schuld te willen geven. Het wijzen naar anderen geeft geen feitelijke informatie, maar is enkel een signaal dat de groep in een negatief groepspatroon is beland. Als je dit signaal ziet kun je het tij keren door te werken als groep en aan je eigen lidmaatschap door te bespreken wat er gaande is. Het patroon is verrassend krachtig. Slimme en welbespraakte mensen worstelen met helder communiceren en zelfreflectie.

Wat je zelf kunt doen om je teamlidmaatschap te rocken 

Teamleden kunnen onderstaande 6 punten gebruiken om de groep te helpen ontwikkelen. Susan Wheelan verzamelde deze punten op basis van het gedrag van teamleden dat ze zag bij de presterende teams.

#1 Doelen en rollen verhelderen

Stel vragen over doelen en rollen. Het belang van het instrument context, doel, rol is gigantisch. Vaak is het in de beginfase van een groep heel ongemakkelijk om vragen te stellen. Dat is normaal. Het is ook normaal om te denken dat anderen je incompetent zullen vinden als je doorvraagt naar wat de bedoeling is en wat je rol is. Toch is dit de eerste grote stap in de ontwikkeling van een team. Stel desnoods maar één vraag, maar stel hem! “Wat is de bedoeling?”

#2 Moedig een open communicatiestructuur aan. 

Het ene teamlid is mondiger dan de ander. Ook is het nu eenmaal zo dat er snel een impliciete hiërarchie wordt geïnstalleerd. Zo blijkt uit onderzoek dat van mensen, die dankzij een duidelijke karakteristiek in de minderheid zijn, soms verwacht wordt dat ze minder te zeggen hebben.

Iedereen heeft informatie. Zorg dat er altijd zoveel mogelijk informatie op tafel komt. Dat kan ieder groepslid motiveren door bijvoorbeeld te zeggen “ik ben ook nieuwsgierig wat de mensen, die nog niet gesproken hebben van het plan denken.” 

#3 Ondersteunende communicatie

In excellente teams is 70-80% van de communicatie gericht op de taak. De eerstvolgende veel gebruikte communicatievorm is ondersteunende communicatie. Je geeft dan bijvoorbeeld bijval aan een idee; “Dat is een indrukwekkend idee Cecilia!” of “Fijn dat je dat inbrengt Floor”.

Als groepslid kun je dus verbaal je support geven én bewaken dat ongeveer 70 a 80% van de communicatie gericht is op de taak. Soms betekent dat juist een luchtig onderwerp inbrengen of vragen om het weer over werkgerelateerde onderwerpen te hebben.

#4 Moedig effectieve probleemoplossende procedures en beslissingsmodellen toe

Shaw (1954) was een sociaal psycholoog en onderscheidde 4 stappen: herkennen van een probleem, diagnose stellen, een beslissing nemen en de beslissing accepteren en implementeren.

Het is zeker niet nodig dat alle teamleden het eens zijn met de beslissing. Wat belangrijk is, is dat teamleden zich gehoord voelen als ze informatie in te brengen hebben. In een excellent team kunnen de leden dan prima leven met een beslissing, die niet in lijn is met hun inbreng. Als ze zich maar gehoord voelen. Het gaat immers om het belang van de beslissing voor het team en ten dienste van het gewenste resultaat.

Het team moet ook tijd spenderen om te bespreken hoe de vier stappen worden doorlopen. Dus werken aan het proces in plaats van enkel in het proces. Daar moeten alle teamleden bij betrokken worden. Dat kan dus ook betekenen dat de beslissingsbevoegdheid uiteindelijk wordt gedelegeerd naar een teamlid. Als er maar vooraf een structuur wordt bepaald die voor iedereen duidelijk is. 

#5 Ondersteun het zetten van normen met betrekking tot productiviteit, innovatie en vrijheid om je mening te geven

Als alle teamleden het erover eens kunnen zijn dat het team het best mogelijke werk gaat leveren en bereid zijn om alle obstakels naar dat doel uit de weg te ruimen, dan kan een team excelleren. Dat betekent dat het team bereid moet zijn verschillen te omarmen, uit te nodigen tot werkgerelateerde conflicten en interpersoonlijke conflicten buiten de context te houden. Diversiteit kan zo een bron van potentiële informatie worden.

Een norm is een collectief waardeoordeel over hoe teamleden zich behoren te gedragen en wat gedaan hoort te worden in de groep.

Het hebben van normen is een voorwaarde voor teamleden om hun inzet te kunnen coördineren en doelen te kunnen bereiken.

Onderzoek wijst uit dat normen die hoge prestatiestandaarden en effectiviteit toejuichen bevorderlijk zijn voor de productiviteit. Net als gedeelde verwachtingen over wat succes is en normen die innovatie mogelijk maken. Dus creëer normen die gaan over service, oog voor detail, hoogstaande kwaliteit en innovatie. 

Elke dag samen lunchen kan een leuke norm zijn, maar bevordert niet per se de teamontwikkeling. Al is het natuurlijk wel van belang regelmatig tijd samen door te brengen.

#6 Promoot groepssamenhang en samenwerking

Samenwerking wordt mogelijk door cohesie in de groep en gedeelde doelen. Het duidelijk onderscheiden van de context waarin wordt samengewerkt leidt bijvoorbeeld tot een prettig werkklimaat, effectievere communicatie, een sterkere zin om als individu bij te dragen aan de groep, betere scheiding van werkzaamheden en het beter kunnen oplossen van conflicten als groep. 

Echter, in de beginfases van de groep kan een hang naar cohesie leiden tot het uitblijven van goede beslissingen omdat het behouden van de harmonieuze sfeer en gevoel van eenheid de voorkeur krijgt. 

Hoe kun je als teamlid bijdragen een gezonde groepssamenhang?

  • vraag om heldere doelen
  • vraag om een heldere aanpak om die doelen te bereiken
  • doe vooral meer aan werkgerelateerde communicatie
  • draag bij aan succesvolle conflictoplossingen. Dat zorgt voor minder angst en meer vertrouwen van individuen in de groep.

Oncomfortabel misschien, maar waar: conflicten zijn noodzakelijk

Zoals je ziet zijn conflicten en verschillen van levensbelang voor de ontwikkeling van een team. In werkcontext zijn we meestal niet zo dol op verschillen en conflicten terwijl ze dus extreem belangrijk zijn voor het team. Als teamlid ben je dus enorm gebaat bij een heldere structuur, die voor iedereen gelijk is als het gaat om het inbrengen van die conflicten en verschillen. 

communicatie werk

Onderzoeken wijzen dus op bovenstaande als het gaat om effectief teamlidmaatschap. 

Plat gezegd komt je teamlidmaatschap neer op ‘doe mee voor het team’. Ook als je het niet makkelijk vindt. Het rocken van je lidmaatschapsrol is niet altijd comfortabel en dat hoeft ook niet. Je ontdekt al snel dat de ontwikkeling van het team leidt tot een goed teamgevoel en betere resultaten. Dat maakt het een geweldige ervaring om deel uit te maken van het team.


Je kunt meer leren over Context-Rol-Doel als gereedschap tijdens de training ‘Rock je Team’.